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记录新消费商业史，深度思考产业未来
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浪潮导读：一个消费者在成为构成商业世界的一个元素之前，他首先是一个人。
浪潮导读：一个消费者在成为构成商业世界的一个元素之前，他首先是一个人。
作者 | JerryHou
“酒馆第一股” 海伦司在9月10日正式登陆港交所。
作为整个餐饮产业链中公认最难做的品类：酒吧，海伦司的上市引发了各方众多的讨论。
在一个市场格局极度分散的市场中，海伦司如何在全国开出近400家直营门店，引发我们思考。
然而，大多数解读忽视了关键因素。我们试图通过这篇文章带您理解海伦司成功的秘诀，核心在于对用户的精准理解。
海伦司是唯一一家门店数量超过100家的连锁酒吧企业，相比于肯德基、星巴克等餐饮品牌的规模，酒吧行业发展缓慢。
为什么酒吧如此难做？餐饮企业的收入主要依赖于门店数和单门店收入。提高收入有两大维度：增加门店数和提升单店收入。
提高单门店收入的方法有三个维度：吸引更多的消费者（拉新）、让消费者持续光顾（复购）以及提高单次消费金额（客单价）。
海伦司成功的原因之一在于其商业模式的独特性。相比其他餐饮行业，喝酒的需求较低且不频繁，因此传统酒吧面临许多困境。
传统酒吧企业通常采取三种策略：一是加大食物比重；二是贩卖高级体验；三是主打专业酒品。这些路线存在局限性，无法从根本上解决难题。
相比之下，海伦司的成功在于精准把握用户需求。它不仅打破了传统酒吧模式，还创造了独特的社交空间。
走进海伦司，你会发现它的环境喧嚣热闹，消费者更在意的是“high起来”的体验，而非精致的环境或高端酒品。
这种独特的产品和服务模式使其成功占领市场。消费者到海伦司不只是为了喝酒，而是为了享受那种热烈的氛围。
在这个场景下，消费者不再关注调酒拍照或墙上的霓虹灯，他们追求的是情感共鸣与互动体验。
海伦司真正卖的是“在海伦司high”这件事，这类似于星巴克卖的是“在星巴克消遣”而不是咖啡本身。
没有人在乎星巴克的咖啡品质，因为99%的消费者并不在乎咖啡的好坏，同样地，喜茶、奈雪也无法成为真正的第三空间。
与之相反，星巴克坐满人却无需排队，用户更关注饮品本身而非社交。而海伦司是唯一做到了“星巴克式的社交空间”的企业。
对消费者而言，“去海伦司”不等于“喝酒”，而是为了享受“high起来”的体验。这种情感连接超越了载体本身，使得海伦司的独特价值无法被简单的环境或产品解读。
海伦司的成功不在于网红打卡，也不受流行风格的影响，它从第一天起就不是靠这些吸引用户的。相比之下，那些主打专业酒品的酒吧则需担心潮流变化。
许多分析师对海伦司的认识过于浅显，忽视了其深层次的用户粘性。例如，武汉的一家海伦司关闭时，有大量用户自发前来告别。 这种用户与品牌的深度联系，在其他品牌中难以见到。
海伦司的核心竞争力
低价策略背后的逻辑
海伦司的“低价”并不是贬义词，而是一种战略选择。 海伦司第三方产品的毛利率为56.2%，自有产品毛利率高达82%，综合毛利率70.8%，远超行业平均水平。
低价的背后是高效的运营和供应链管理，而不是单纯的促销。对比行业内企业如海底捞（57.7%）、星巴克（67.8%），海伦司的高毛利率体现了其商业模式的优势。
海伦司通过低价降低了用户的决策门槛，提升了拉新效果，并且由于其场景营造让用户消费更多的产品。这种模式不仅解决了拉新问题，还有效地提高了客单价。
饮料化酒饮的战略意义
海伦司洞察到“饮料化酒饮”的重要性，这一策略占据了其收入的重要部分。 数据显示，饮料化酒饮在海伦司所有收入占比中达42.7%，远远超过其他品类。
对于消费者而言，真正好的产品并非高端酒品，而是符合大众口味、易于接受的饮料化酒饮。全球销量最高的蒸馏酒——真露，就是典型的例子。 海伦司通过提供这种类型的产品，吸引了更广泛的消费群体。
与那些强调环境、网红打卡的酒吧不同，海伦司的定位更加精准，满足了消费者聚会玩乐的需求。精酿酒虽然受到部分爱好者的推崇，但对于大部分消费者来说，并不具备吸引力。
海伦司的成功在于尊重消费者的喜好，摒弃傲慢态度。它的核心竞争力在于对用户需求的深刻理解和有效满足。 无论是低价策略还是饮料化酒饮，都服务于这一最终目标。
商业的壁垒到底是什么？
理论上，我们认为商业没有绝对的壁垒。
技术、产品、供应链、商业模式等都不是壁垒。像FAANG和BAT的成功并不是因为它们拥有最先进的技术；可口可乐和宝洁也不是因为产品做得最好。品牌是企业成功的成果，而非原因。
企业的唯一壁垒
对用户价值的理解
如果一定要说壁垒，我们认为企业唯一的壁垒就是对用户价值的理解。
对用户价值的理解不同，决定了企业在相似行业中的不同发展路径。这决定了产品的内核差异，影响了获客效率、产品研发效率及资金使用效率。
海伦司的一切看似可以复制：低价、简单装修、音乐、自有品牌酒品等，但真正难以复制的是其对用户需求的精准洞察。其他品牌尝试复制却无法取得同样的成功。
海伦司的模式并非唯一正确，但在精准理解用户价值前，努力可能是徒劳或适得其反。
星巴克Mixato BAR经营不佳，奈雪酒吧冷清甚至倒闭，这些例子表明仅模仿外观和产品并不能成功。品牌的定位至关重要，而跨业态经营往往成功率低。
巨头亲自下场失败的例子也不少见。在考虑竞争前，先明确带给用户的价值。一个消费者首先是活生生的人，不会按严丝合缝的商业逻辑生活。
人类行为往往是非理性的，不能只用理性规则思考，要用人性去思考。
