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第三个IPO背后，深度复盘张勇和海底捞的28年

第三个IPO背后，深度复盘张勇和海底捞的28年 浪潮新消费
2022-07-26
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导读：也许这就是企业家的宿命：只有不断地否定自己、打破自己，才能破茧重生！

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浪潮导读：也许这就是企业家宿命：只有不断地否定自己、打破自己，才能破茧重生。

作者 | 曹新宇

继海底捞、颐海国际后，张勇即将收获第3家上市公司！7月13日，海底捞海外业务分拆公司特海国际控股有限公司在港交所提交上市申请材料。
海底捞正在面临关键转折期。目前，其放慢了海外开店节奏，在国内经历了断臂求生。2021年11月5日，海底捞发布公告，决定逐步关停300家左右门店。从2021年财报看，海底捞巨亏41.63亿元，经营亏损、翻台率走低、市值滑坡。
除关店外，张勇发布“啄木鸟计划”进行组织调整。海底捞的市值已从顶峰时期的3650亿跌至930亿。海底捞面临困境如何突破？混沌学园创新领教曹新宇老师将全面复盘。
研究对比全球超大型餐饮企业，揭示行业本质及未来发展。海底捞从1994年四川简阳四张桌子开始，到2019年营收规模在国内餐饮第三名。2021年，营收达411亿。
海底捞不仅仅是一家火锅连锁品牌，它已是一个商业帝国。2011年成立“蜀海”，主攻餐饮供应链；2013年成立“颐海国际”，覆盖调味品业务。2020年颐海国际营收59亿，市值达1180亿。
海底捞发展迅猛的原因：
一是撞到了好赛道。随着消费升级，四川火锅是餐饮市场较大细分市场且易于标准化、规模化。2012年限制“三公消费”后，对海底捞是利好。
二是打出极致差异点——服务。海底捞员工和店长通过大量分享、学习推广，形成自发组织力量，持续创新服务。三是张勇本人。他舍得拿出利润分给员工、顾客。他设计的机制下，一个个店长都买上了房。
张勇致力于营造公平公正环境，激活员工主动性和真诚。通过“分钱”与“信任”，打造有灵魂的团队。海底捞重视心智价值，重视每一位店长。这种管理逻辑激发出了巨大的心智能量。
海底捞扩张逻辑曾在2019年前是有好店长才开一家店。上市前健康的自然增长，但上市后追求收入规模等目标导致扩张过快。海底捞面临问题源于张勇价值追求转变。
2021年底已有260家餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭。海底捞意图回归健康指标。

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海底捞的困境与转型

继海底捞、颐海国际后，张勇即将收获第3家上市公司！7月13日，海底捞海外业务分拆公司特海国际控股有限公司在港交所提交上市申请材料。
海底捞面临关键转折期。盲目扩张使其内部出现恶性竞争，价值观被稀释。以往靠成熟团队增长的海底捞，这样的转变虽及时但仍需解决更多问题。
我们看看餐饮巨头的做法。如麦当劳利用品牌势能与金融杠杆实现租金收入，通过共赢生态推动价值创造；百胜通过整合供应链和多品牌策略实现范围经济；Sysco则通过并购实现规模经济并赋能行业。
麦当劳不仅做餐饮服务，还联合生态玩家共同成长。麦当劳不涉足核心供应链，而是采取供应商合作模式。夏晖公司是麦当劳供应链的重要一环，其信任源于创始人对长期主义和互惠共赢的信念。
百胜通过整合供应链、开放加盟、多品牌组合经营等方式取得巨大成功。其多品牌整合选址、联合促销等措施提升了整体效益。
Sysco通过不断并购提升产业整合能力，赋能餐饮从业者。中国餐饮企业也在学习Sysco模式，如蜀海、快驴、美菜网等。
超大型餐饮企业首先是品牌经营商，涉足供应链，成为行业的基础设施。对于海底捞，要回归初心，聚焦品质与客户满意度。

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海底捞的战略转型与生态整合

餐饮行业前端需求分散，后端供给复杂。对海底捞这样的超大型企业，意味着需发挥超强品牌整合优势，向行业基础设施转变。
海底捞需升级战略思考格局，从赢战场到赢生态，赋能行业，成为不可或缺的基础设施。其原有裂变思维已无法满足当前发展需求，需转向聚变思维。
基于聚变思维，前端做商圈生态整合，与其他相近品类联合形成产业生态。生态管理者通过统一供应链降低成本，同时进行产业投资，实现互利共赢。
这种生态平台模式能使海底捞脱离小品类竞争的困境，享受行业大势红利。中国餐饮供应链损耗率远高于麦当劳，蕴含巨大提升空间。
张勇需突破三个层面：组织边界从“自家兄弟”到“生态伙伴”，增长模式从激活个体到搭建生态系统，以及长线思维替代短线包产到户模式。
如果张勇不突破，海底捞将难以实现基业长青。
【声明】内容源于网络
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