1、ToB企业需不需要投品牌广告？
黄海钧：
首先要界定清楚投放的是一个偏流量型的广告，还是一个偏品牌型的广告，要确定ToB的企业投放广告的目的是为了获得客户还是打造品牌。若是为了打造品牌，那么就不能拿比较狭隘或单一的获客逻辑来对其进行价值评估和衡量。
以下以开车的五个“看”为例来回答这个问题。
一看“道路”。开车需要选择正确的道路，ToB企业做品牌类的广告，同样也要选对道路，不要跑错赛道。核心在于企业的目标客户特征，如果目标客户偏通用型，比如纷享销客做CRM，或是像分贝通做企业支出管理，这些都属于偏通用性的产品。通用性强，意味着这类产品的客户通常比较广泛，那做这类产品的企业就比较适合投品牌广告。如果有些产品垂直性很强，主要针对少数的头部大客户，那么这类产品就不适合投放品牌广告。
二看“导航”。对于企业来说，导航就是战略，正确的导向和指引很重要，品牌的树立本质上就是一种战略行为。无论是企业招商还是拓客，做下沉市场，又或者是进行融资，准备IPO的冲刺等，都需要一些品牌类广告的支持。本质上讲就是企业为了实现某些战略目的而触发了投放品牌广告的行为。
三看“油量”。驾驶需要有充足的油量，企业投品牌广告也要看自身资源配置，衡量企业是否有足够的资源溢出去支撑品牌广告的投放。所谓欲速则不达，广告的投放也要量力而行，适应企业当前所处的阶段。关键在于企业当前阶段的成熟度以及产品营和销的成熟程度。
四看“后视镜”。开车需通过后视镜观察旁边同行的车辆，企业同样也要比较整个赛道中的核心竞争对手的动态，从而对自身进行调整以掌握动态的优势平衡。如果核心竞对正准备或正在投钱投品牌广告，那么就要注意了，如何跟进、阻击甚至超越，否则品牌的心智格局一旦建立就很难再更改。
五看“仪表盘”。要结合自身的客户特征以及媒体的数据分析，进行精准的媒介投放，建议可做好样本投放测试后再大面积铺开。同时，做好品牌广告投中、投后的完整数据分析。
2、投了广告之后，怎样评估效果和价值？
黄祥发：
以分贝通为例，我们投放了楼宇广告。但我们采用了精准的目标客户覆盖这一非常规的方式，这其实是将线上精准广告覆盖的逻辑套用到线下。先筛选目标客户，然后看目标客户所在的楼宇，再定点进行投放。这就是数字化广告所提倡的要寻找目标客户，且客户正好需要，这样广告转化率则会提升。
基于此逻辑，我们从去年8月份开始进行了总共3~4轮的广告投放，当然我们投广告的逻辑和初衷跟ToC企业是有区别的，除了实现品牌曝光的目的外，还要进行获客，而这需要公司整体的支撑。
换而言之，今天它不只是为了品牌曝光，因此需要一套组合拳。当然我们自己的SDR团队规模也较庞大，所以采用大数据+广告+SDR组合的方式，再对目标客户进行有效覆盖，以此提升邀约上门的转化率以及签约的转化率，这是我们的初衷。
所以从品牌本身的角度来说，我们确实起到了曝光品牌、提升影响力、引发业内讨论等作用。同时在效果上，通过Inbound与Outbound两方面数据的监测，我们收到一定的正反馈。Inbound上留有我们的企业微信二维码，直接反馈到的 MDR的小助手里。Outbound则基于以上所讲的大逻辑，即覆盖目标客户做定向开发，也可起到转化率提升的效果。
3、国内ToB企业无论是品牌营销思路还是创意上都相对滞后，怎么看待这个问题？
孟艳冬：
ToB企业做品牌普遍都会面临一定的难度和痛点。首先，ToB企业对面向的人群要求更高、更垂直。区别于ToC企业的泛人群的传播，ToB企业实际上是面对一个决策链，联系与影响相关人员的难度相对较大。第二，ToB企业产品形态比较复杂，很多都是以综合性解决方案来体现，内容呈现方式也与ToC企业相异，难度更大。
着眼于目前国内的品牌打造相对滞后的ToB企业，我们可以发现一些通病。首先，品牌定位不清晰，无法让人记住。第二，迫于市场竞争压力，大多企业聚焦于流量和获客，忽略了受众对于品牌的认知误差，这也导致品牌无法精准获客。品牌定位不准、以及对于品牌认知误差，这都是对当前的形式和展现方式的重要制约因素。
所以国内ToB企业做营销，缺的并不是创意，而是本质问题没解决，从而导致品牌打造的过程中无从入手。
黄海钧：
对于ToB企业来说，品牌是整个增长的底座、基座。无论是营销、销售还是产品的塑造，都要基于对品牌价值的定义，核心在于明晰品牌定位和品牌的价值主张。
国内ToB企业之所以滞后，主要出于以下原因。
首先是缺乏认知，国内ToB企业发展晚，缺乏成熟的品牌认知体系和丰富的实践经验。
第二，目前国内ToB企业大都处于发展中前期阶段，生存依旧是第一要务。由于资源有限和赛道窗口期短，企业倾向于追求获客、销售、业绩增长等量化层面的确定性，以寻求短期内的变现。但实际上对品牌而言，战略层面、意识层面的布局虽无法在短期内变现，但对品牌长期发展来说更有价值。
第三，国内缺乏ToB企业的成熟生态，比如专注ToB的品牌咨询服务公司匮乏，以惯常的C端思维去塑造和运营ToB品牌存在很多坑。
第四，关于ToB企业的发展，大致会经历三大阶段：第一，销售驱动阶段，即过去销售为王的时代。第二，营销驱动阶段，即如今营销力量开始崛起并在整个价值链中逐步发挥主导作用的阶段。第三，品牌驱动阶段，到达这个这个阶段才意味着ToB领域的真正成熟。
黄祥发：
首先，更早地明晰品牌的定位、品牌的标签、品牌调性等基础，基于此基础，ToB企业的品牌分为两条线，一条是横线，一条是纵线。横线在于更多的营销触点并在每个触点上都做到统一且能够正确输出品牌的标准。
难点在于竖线，即ToB企业从获客到最后的使用，需经客户的认知、教育、选择、交付、使用的一个长链条，让用户对品牌有统一触点的感知与印象，相比ToC这对品牌来说更具挑战。在每一环节，既需让每一个触点感受到统一的品牌理念与定位，又要输出统一的品牌价值与主张。于企业，这不是单纯的技术挑战，而在于组织保障是否能支撑。而大部分企业在此阶段，尤其是c轮之前，很难有足够的组织保障和体系以支撑品牌建设。
4、Martech技术兴起，对ToB企业获客大有裨益，但也有轻视品牌的负面影响。品牌和营销能够共同推进吗？
黄海钧：
首先从整个组织职能角度讲，广义上的ToB企业市场部有两个核心职能——获客、品牌，二者既有分工也有融合。第二，从品牌角度看，要尽量利用数字化手段向品效合一靠拢。第三，营销是科学和艺术融合。比如对于设计岗、内容岗，很难以绝对的量化KPI进行考核，对此要坚持科学和艺术的融合。
因此“品效很难合一，但可以做到品效协同”。
黄祥发：
品效是相融合的。从实操角度讲，市场部分为偏向品牌的内容、产品市场、PR、设计，偏向营销的数字广告、活动、线下广告等岗位，随公司的发展，市场部会扩充为十几、二十几个人甚至多人员参与的团队，针对岗位众多的整个市场部，背业绩压力十分正常。若只是其中某一岗位与业绩直接挂钩是不合理的，原因是大部分的工作内容需要多人协作完成的，直接负责增长相关的同学可以看直接的增长贡献，另一部分做赋能支撑的岗位抽象出一些间接指标来衡量工作结果，这样保障整个部门最终的结果是一致的，为公司增长贡献各自的力量。
当然这里Martech的使用很重要，每个渠道都可以追溯来源，同时可以监测线索进来之后的转化情况，通过结果再来优化营销渠道的动作。比如百度渠道进来的线索，是通过什么关键词来的，再跟踪其后续是否转化SQL，SQL之后跟进了多久是否成单等整个全链条，最后进行数据反馈，计算其中的投入产出比并评估是否继续投入。
孟艳冬：
品牌不等同于广告投放，投放只是其中的一部分。立足品牌角度，需在客户脑海中形成烙印，让客户形成清晰的品牌认知。因此品牌的竖立并不等于大量的广告投入。
站在实操角度，目前许多市场部都是单纯为了获客。市场部应立足公司战略的角度，从其组织职能来讲，首先要确定目标市场和目标客户。第二，优化业务内容的外化呈现。第三，接触客户、培育客户并转化客户。第四，协助销售。最后是客户成功，此时仍需关注目标客户画像。市场部门若将自己的职能关联到企业战略，理解并密切贴合业务之，将市场部门定位进行升级，就能实现一定程度上的品效兼顾。
实操层面有许多实际的方法，如品牌传播时可通过二维码、链接、注册、表单等方式与客户建立连接，以内容连接客户，并植入品牌内涵，以吸引客户并通过一定技术手段达到一定程度上的客户转化。
因此需要真正升级市场部门在企业中的作用，从传统的销售辅助型变成助力销售进行获客，再到实现组织间的协同共同达成战略目标。
5、Martech如何实现品效合一？怎样判断品牌上平台和工具的时机？
孟艳冬：
Martech实现品效协同是相对有难度的。Martech更多的是一个基于底层数据的管理、营销的过程。这只是一个基础建设，它并不决定最终结果。只有对品牌业务有足够深入的理解，才能更好地使用这个武器。因此回归业务本身是最重要的，而不在于用了何种工具。
但针对业务流程较复杂，体量、规模都较大的情况，工具的使用的确可以带来效率的提升。因此，工具的使用取决于企业的需求痛点。
Martech的应用通常分为以下几个层面：
首先是广告流量的管理与评估；
其次是营销渠道的管理，比如使用微信、市场活动等渠道进行用户转化，其核心在于了解用户特征与需求，这样才能提升转化效果；
接下来会需要一些自动化工具和系统对用户进行长期运营；
最后是数据的管理和策略，这要求对数据有一定的积累、标识和画像，甚至有一定的算法，以此促使前端的营销更精准。
当市场部职能延伸至公司策略层面，营销工具的应用势必需要体系化，这样才能真正积累自己的数据资产，也能通过数据结果辅助评估品牌的效应。
6、ToB品牌建设的价值较滞后，如何以小资金启动ToB品牌建设？
黄海钧：
许多从业者进入了一个误区，认为没有足够的资源配置就做不了品牌或者就无法启动做品牌。
关于如何去启动品牌建设，背后涵盖多方面因素：
初创企业往往缺乏资源，在此阶段启动品牌建设可拆解为两种维度，即定义品牌和塑造品牌。
首先，定义品牌侧重于内功。任何一家初创公司，都需在初期对品牌进行定义，如对名称及Logo、VI等基本品牌要素的定义，包括对品牌价值与个性上的初步构思，而这一部分并不需要过多资源的配置。
第二，日常所说的品牌广告投放属于看得见的部分，是塑造品牌的手段。而品牌塑造的确需要一定资源。如广告投放，分众传媒都需动辄数百上千万甚至更多的资金投入。若企业初创期不具备此类资源也可通过日常的PR运作、BD资源整合等方式进行品牌传播，以量的积累促成质变。
因此定义品牌和塑造品牌并不一定需要大量的资本投入，重点在于对这方面足够重视。
7、品牌主很难衡量当下的投入和远期收益，如何能让品牌建设的价值显性化?
黄祥发：
品牌的塑造是一个长期积累的过程，因此以单次Campaign来进行ROI衡量并不客观，也难以衡量。综合来看要有长期的品牌传播规划，通过每一次Campaign围绕品牌核心要传递的点逐渐加深品牌印象的过程。
另外从效果的角度，也需要一个过程，拿广告投放为例，用户可能通过某次广告对品牌有了认知，但在半年以后才选择与品牌合作，这很难在短期内完整计算ROI，只能通过短期指标和长期指标综合来看。
黄海钧：
品牌的衡量与企业文化的价值衡量存在一定相似之处，比如企业文化给企业带来何种价值，这很难通过量化方式进行评估，但大多成功企业都仍十分重视企业文化的建设。
而品牌的本质是一种战略行为，不像某次市场活动或某个营销动作等战术行动这般容易进行价值量化。因此品牌不可狭隘的追求价值的绝对量化，更应坚持长期的战略性思维。
其次，从短期来讲，可以关注品牌在广告投放期间的相对获客增量。
比如品牌在某段时间投放了广告，从原来一天100个注册量增加到一天500个，其中400的差额则很可视作来自于品牌广告的价值。
因此要相对的看这个问题，不要追求绝对的确定性，因为本身这个事情就没有确定性的答案。
8、如何解决市场部在业务端对ToB品牌生意理解不到位的问题？
黄海钧：
思路决定出路，认知是第一位的。市场团队要拉齐和CEO的认知。CEO虽然不是品牌的直接操盘人，但他的支持既是地平线也是天花板。
孟艳冬：
只有CEO有决心、有意识，市场部门等才能推动品牌的战略定位。另外，品牌需要一个内部共创的过程，简明概括品牌是什么，让外界清晰品牌定位。其次，通过各种方式统一发声，其内容表达为统一的企业核心价值，即品牌的自我价值。因此，品牌的自我了解和认知是最重要的，必要的时候可以借助外部专家的力量，使用一些方法论进行更好的品牌梳理。
黄祥发：
首先，从既有业务出发，从客户的外部视角去寻找品牌自身定位。考虑顾客购买什么，认可企业的何种价值，从而更深刻的洞察品牌的定位。
第二，从竞争关系出发，逐一理清企业面临的竞争。
第三，若还有余力，就再上升一个维度，即分析战略形势。要结合以上视角分析行业，了解品牌在行业内的角色，是开创者、争先者还是一个领先者或落后者，这都决定了品牌的定位方向。
9、可以提供一些ToB品牌内容落地的方向吗？
孟艳冬：
品牌落地其实是需要客户产生共鸣的过程，在内容层面还需要细化，如过往案例以及方法论等，只有懂用户且能够帮助用户，他们才能产生共鸣。在这个过程中需要记录用户特性和行为，比如年龄层面、媒介使用习惯、内容偏好等，然后根据用户的特性再进行有针对性的传播。而内容一定需要结合企业实际业务，以用户更易懂更喜欢的方式呈现。
黄祥发：
这里可以简单分享我们内部的一个做法，用品牌屋来拆解。屋的最顶端是品牌定位，或从中提取一些关键词即品牌标签。第二层则通过哪几个战场来支撑你的定位和核心关键词。最下层即渠道和媒体矩阵来传播你的核心价值。
以分贝通为例，定位是“下一代企业支出管理平台”，如何通过品牌屋将其串联起来呢？首先，为了区别于上一代，分贝通选择了直白的“干掉报销”的广告语。因此，广告就是分贝通的第一战场，“干掉报销”则是具体的支撑内容。第二，强化“软件+支付”模式，来提现下一代的产品模式，通过大量的媒体矩阵来传播。第三，客户案例方面重点打造“高成长”选择下一代解决方案，第四，视觉定位方面，为了遵从“下一代”的特点，品牌调性定位为“简单、酷、未来”。顶层定位是开展市场部所有工作的中心，只是运用到每一个渠道、环节的展现形式会有差异。
黄海钧：
整个内容营销过程中，无论是战略还是策略的制定，本质还是要进行价值的定义。基于核心的价值关键词再展开整个内容的创作及内容的矩阵等。
另一方面，从底层来说，ToB品牌做内容营销，其本质在于塑造信任，所以要从信任的角度思考内容的主题选题和形式等。
10、以分贝通为例，Inbound以及SDR数字营销团队是如何搭建的？
黄祥发：
整个营销体系的搭建有多种模式。各种模式方法论首先是成熟，最重要的是要符合企业自身，你的客单价和目标客户规模（中小还是中大）决定了整个营销体系的搭建。
具体方法是首先锁定目标客户。比如我们做200~5000人的企业，锁定的即为中型市场。关于营销体系搭建，分为直销和渠道。从直销侧来说，分为Inbound跟Outbound。
Inbound采用市场+MDR的方式，通过数字营销、市场活动、广告投放来获取Inbound线索，通过MDR团队进行转化输出SQL至直销团队即FAE，由其进行上门拜访直至签约。
平行展开的还有另一条线是SDR，纯做Outbound开拓。首先在目标客户的 list中做重点开发，之后进行培育，完成培育后也是输出SQL至直销。这其实是完全平行的两条线为公司的增长来源。
完成以上营销侧的内容，后续就是CSM的实施交付和续约。
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