业务战略制定的三大任务与三大阶段
一张图读懂企业战略决策逻辑
作者/蒋云飞 编辑/小羽
孙子说：善战者，求之于势，不责于人。一个卓越的企业，能捕捉时代的机遇，创造全盛阶段，更能谋局下一个时代，从而穿越经济周期，实现韧性增长。
2025年，许多行业感受到前所未有的压力。存量市场、内卷加剧，美国关税战猛烈来袭，新的经济周期悄然来临。
在这个背景下，不少企业在赛道战略的选择上无所适从。有人开启多元化战略，企图开辟新市场；有人选择剥离部分业务，聚焦主业，采取收缩策略以存活下来。
赛道战略是企业发展方向和资源投向的关键决策，其正确与否决定企业短期生存状态及中长期（未来5—10年）的发展前景。
本文将探讨以下三方面内容：
- 业务战略制定的三个任务
- 业务战略制定的三个阶段
- 有所为与有所不为的辩证统一
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以下是业务战略制定的核心要点概览：
01 制定业务战略的三个任务
一、如何制定新业务的进入战略
企业在具备多元化条件时，需评估新行业的机会，并判断是否适合进入。
- 行业具有发展潜力且处于成长期
- 企业具备协同资源
- 产业处于萌芽期、起步期或成长期
结合上述分析结论，企业可依据自身资源匹配能力做出战略决策。
例如小米的战略布局升级：从智能手机到AIoT、再到智能电动汽车及人工智能机器人赛道。每次战略布局都基于对产业趋势的研判和资源匹配。
二、评估现有业务，做出继续发展或剥离的决策
对于多元化企业而言，需定期评估各业务板块的可持续性。
典型案例如万达集团：在房地产下行趋势下，出售酒店、旅游地产及万达广场，通过剥离重资产业务缓解债务压力。
即使如万科这样的行业优等生，在整体低迷环境下也面临亏损压力，需通过资产处置回血。
三、建立有效的业务管理模式
随着多元化深入，企业高层架构可能演变为投资控股型机构，必须调整组织模式以确保多业务健康发展。
以华为为例：由传统通信设备商转型为生态型企业，设立四大BU——运营商BG、企业BG、消费者BG、车BU，形成清晰的多元管理体系。
02 业务战略制定的三个阶段
- 评估当前业务
- 布局未来业务
- 制定业务实施战略
评估当前业务的核心任务是界定主营领域，分析行业瓶颈与发展风险，明确未来发展空间。
乳品行业对比案例：伊利、飞鹤、君乐宝在乳制品行业均有差异化布局，分别侧重奶粉、液态奶及其他细分市场。
布局未来的业务步骤：
- 对新行业进行详细调研，识别市场机会
- 评估内部资源与能力，准备相关投入
- 制定中长期战略并提交董事会决策
制定实施战略：
一旦战略通过，需将中长期规划分解为具体实施计划，包括产品开发、生产制造、供应链建设等。
业务战略决定产品方向，而产品则是企业价值的核心载体。没有产品支撑，企业便失去存在的基础。
企业赛道战略：专业化与多元化的平衡之道
有所为与有所不为的辩证统一
关于企业应走专业化还是多元化的发展路径，这一直是业务战略中的核心议题。无论是选择专业化还是多元化，本身并无对错之分，关键在于企业在特定环境下做出的战略选择是否契合自身发展阶段与市场趋势。只有在恰当的时间采取恰当的策略，企业才能实现长期稳定发展。 在决定是聚焦主业还是拓展第二成长曲线时，可参考以下四大要素分析模型： 1. 产业规模与发展前景若所处产业规模庞大、未来增长空间广阔，如金融、能源、医疗、家电、汽车等，值得企业长期深耕。
2. 行业竞争强度
可通过CR5（行业前五企业市占率）来评估行业集中度：
- CR5超过50%：行业高度集中，头部企业已占据主导地位。
- CR5在30%-50%之间：中等集中度，仍存在发展空间。
- CR5低于30%：行业较为分散，机会较多。
3. 自身市场地位
- 市占率超过50%：具备市场主导能力，多元化势在必行。
- 市占率在27%以上：行业领导地位明确。
- 市占率在15%-27%：属于行业主流品牌。
- 市占率低于10%：仍处于成长期，建议专注主业。
4. 协同价值评估
如果企业拥有强大的品牌影响力、技术协同性和完整的产业链资源，就应考虑向相关多元化或生态化方向延伸。
案例分析：
春兰空调曾是行业领先者，在90年代中期营收已达54亿元。然而，过早启动多元化战略，进入摩托车、洗衣机、房地产等领域，导致资源配置分散，空调竞争力迅速下滑。至2024年，其空调业务销售额仅为3269万元。
相比之下，格力自90年代中后期专注于空调业务，凭借专业化战略成功实现千亿营收，并于2012年后逐步开启多元化转型，虽起步较晚但仍积极布局。
企业应当根据市场变化及时调整战略节奏。马克·吐温说：“历史不会重复，但会押韵。”在合适的时机做出正确的决策，是企业穿越周期、持续成长的关键。
对于已具规模的企业而言，无论专业化还是多元化，都是重大的战略选择，涉及巨额资源投入和长远发展规划。因此，科学系统的战略规划至关重要。
旧地图无法指引新大陆的发现，新时代要求企业更新认知，构建全新的赛道理论体系，以应对未来十年乃至更长时间的挑战。
作者声明：
本文为作者个人观点，仅供参考。若有数据出入或陈述偏差，欢迎批评指正。
蒋云飞 —— 容纳咨询创始人，战略研究者与实践者，25年管理咨询经验，创立领先战略方法论。