家居产业变革与用户价值重塑
从传统配套商到生活方式引领者
上世纪80年代初，一名沙发匠人走街串户打家具积累口碑；90年代中期，他在杭州笕桥成立家具公司，这段创业史恰是中国家居产业发展的一个缩影。
那个时代，在工业化与城镇化浪潮下，家居行业伴随房地产发展迅速扩张。然而自2021年起，新房销售增长停滞，三年多来新房总面积比高峰时期减少了40%。面对存量市场趋势，家居企业开始探索结构性机会——消费者对家居焕新的需求持续存在，并且在购买决策上变得更加审慎，追求功能、审美和服务的多重升级。
中国的人均GDP已由90年代的400美元跃升至当前的1万美元，而那家笕桥家具公司也成长为今天的顾家家居，并完成家族传承交棒给职业经理人团队。与其他逐渐褪色的老牌企业不同，顾家仍在释放其行业领导力。
在万亿级的家居产业中，头部五家企业合计市占率不足15%。供给端尚不工业化、需求端商品化也不彻底，这与空调、汽车等超级品类相比仍有较大差距。李东来指出：“例如沙发仍是劳动密集型产业，整体市场规模仅一千多亿。”
尽管如此，用户对空间和家居的需求正在转变。年轻人不再拘泥于传统的居住模板，家正成为生活哲学的体现。“我们必须重新定义角色，从地产配套商转变为生活方式引领者”，李东来说。
围绕这一转型方向，顾家从单品、空间再到场景拾级而上，创造用户价值，并以生活方式为牵引推动零售转型。通过聆听用户真实需求、联合平台研究生活趋势、解析户型结构等方式，顾家将用户体验导入产品研发环节，打造真正具有用户价值的产品。
同时，公司在组织架构和数字营销链路方面也进行全面升级，包括AI技术驱动的设计、制造供应链优化以及强化仓配服履约能力，旨在构建一条从产品、渠道到零售的全方位协同发展路径。
对于成熟企业而言，这样的重构难度不亚于推倒重建。正如李东来所言，“相当于在老建筑里搞改造，必须彻底洗髓换骨”。
大分母行业的用户价值导向
家居是典型的“大分母行业”，但这个分母又由多个小分母组成，其中三分之二的部分顾家尚未涉足。因此，企业的角色必须始终校准，聚焦于用户定位。
“我们确实在认真践行‘以用户为中心’，并以此为核心目标开展团队协作。”这是顾家家居内部形成的价值共识，也是一条涵盖产品、渠道、零售和组织协同的能力重塑之路。
功能品类创新，打破壁垒
对用户需求最直观的验证是产品，但在产品开发过程中要摆脱路径依赖却并不容易。
顾家作为传统强势沙发品牌，在固定沙发领域的深耕已持续多年。然而从十年前开始，顾家历经重重困难，完成从固定沙发到功能沙发的战略转型，成功实现弯道超车。
战略布局源自前瞻性洞察
2015年，顾家管理团队基于对市场趋势和用户痛点的判断，坚定认为功能沙发是未来发展方向。以美国市场为例，功能沙发与固定款市场规模比例接近5:5，国内市场功能沙发渗透率也在快速提升。
在战略执行层面，顾家迎难而上，突破内部与行业壁垒，通过构建新供应链能力和组织架构，推动功能沙发发展。“头三年要规模没规模、要团队没团队，我们顶着很大压力坚决要上。” 顾家家居高级副总裁李云海回忆道。
技术突围：借力汽车行业创新体系
顾家选择不走寻常路，跳出家居行业固有路径，借鉴汽车行业的成熟工程思维与制造管理体系。公司引入汽车行业核心人才，建立独立研发团队，在零靠墙、零重力、防夹、静音等关键功能场景实现突破。
尽管这一战略带来了高昂的研发投入，但也为顾家构筑了独特的产品竞争力。目前，顾家功能沙发业务增长势头强劲，技术创新延展性广阔，企业对未来发展前景充满信心。
灵活组织支撑产品快反能力
为了加速响应市场需求，顾家调整组织结构，将决策权下放至各产品线，并搭建三大矩阵式价值链组织：客餐厅、卧室、定制三大空间拥有更高的资源调配权限。
以9659倚梦时光沙发为例，该产品仅用三个月时间即推向市场并获得良好反馈，这正是新型组织模式带来的效率提升。“以前一个产品上市需跨部门审批决策链长，现在产品负责人可直接调用资源，迅速应对市场变化。” 李云海表示。
用户为中心，全链条协同作战
顾家家居副总裁彭宣智介绍，2024年下半年，客餐厅事业本部率先试点“价值链一体化”模式。这种组织形式通过拉通品牌市场、营销、研发、产品、供应链、制造、技术和门店等全价值链环节，共同打造具备市场竞争力的产品。
以小红书搜索量第一的赫兹沙发为例，顾家围绕“用户”为核心，整合产品研发、专利铁架设计、外观原创优势等多个环节，满足年轻用户的审美偏好与场景化需求。同时在推广阶段积极听取会员使用反馈，形成产品优化闭环。
整家突破，深化用户体验
顾家的价值链改革不仅体现在纵向打通单条业务线，更强调在三大空间之间的横向整合——客餐厅、卧室与定制三大板块协同发展，全面推动“整家突破”战略。
其中，定制板块被视为整家战略的关键中枢。它串联节点多，服务链条长，深度影响生活方式构建。相比沙发、床垫等成熟品类，定制虽起步较晚，但顾家对其寄予厚望，将其视为拓展全屋解决方案的重要突破口。
顾家家居整家战略与零售转型深度解析
整家模式提升家庭整体性，推动用户深度服务
从用户角度来看，通过整家模式实现家庭风格的统一，如卧室柜体与床体联动设计，不仅增强家庭氛围感，更大幅提升整体性。
对家居企业而言，过去由于缺乏深度服务能力，导致企业规模小、客单价低。整家模式通过系统性的深度服务，有助于构建紧密的用户关系，并放大用户价值。
顾家在整家战略上采取了长期投入，注重系统性的基础设施建设。这种韧性布局，使其能够在设计、交付和售后方面提供高质量服务，并为承接生活方式类业务打下坚实基础。
战略定位清晰，重视自主研发与能力建设
刘志超指出，顾家整家业务的战略定位明确：坚定自主研发，采用重资产模式积累能力。此举有效区别于行业内简单拼凑的做法，确保整家服务的核心竞争力。
顾家还持续进行基础设施数字化升级，如搭建AI智能设计平台，使用户能够快速获取全屋解决方案，并深化整家设计内功。
场景驱动生活方式升级，推动家居价值重构
李东来认为，整家模式是推动“怎么住得更好”的关键。他以床垫为例指出，从单品到空间组合，再到生活方式构建，逐步提高附加值。这不仅涉及功能升级，也融合了审美与生活习惯的变革。
大店渠道革新，成为战略核心阵地
截至当前，顾家已开设超过380家融合整家突破的大店，面积与营收占比稳步上升，已成为其重要战略资产。
大店模式整合全品类展示、销售、设计和服务于一体，实现一站式购齐的同时，也能高效承接线上流量、经营自然流量并发展会员体系，从而深化用户服务，构建生活方式。
此外，在多元化渠道建设方面，顾家已开始在购物中心等消费场所设立门店。消费者可以在逛街、娱乐过程中激发家居改善需求，形成全新的消费链路。
终端变革引领品牌零售逻辑重塑
自2024年起，顾家将用户成交订单作为绩效依据之一，全面转向零售指标考核体系。这一转变打破传统“发货即业绩”逻辑，降低经销商库存压力与财务风险。
新模式聚焦真实零售转化，通过电子合同和用户订单强化透明管理，从总部到门店全面提升零售运营效率。
顾家家居：以数据驱动重构零售生态，全球化布局拓宽增长边界
变革需要完善的零售系统工具支撑。每年年初在顾家家居的财务大会上，“铁律”是：什么钱都可以砍，唯独IT预算不能砍。因为对于这场零售转型而言，IT不是后台支撑，而是“作战平台”——真正意义上的指挥系统。
顾家家居助理总裁祝远礼的任务是从总部到门店、从管理者到导购，每一个动作和决策都要有数据支撑。
顾家家居中国营销事业本部执行总经理林春旺指出，顾家零售转型的关键在于五大基础设施建设：
- iKUKA平台作为核心引擎，推动传统批发模式向用户导向的零售模式转型，赋能经销商及终端业务；
- 用户营销系统提供流量获取与客户管理的数字化工具，提升转化效率；
- 零售分销系统承载To C交易和To B采购两大业务，是转型的核心枢纽；
- 商品运营系统实现新品出样全流程在线化管理；
- 仓配装服方面，2025年全国经销商覆盖率目标为70%，进一步优化用户体验。
这五个系统覆盖了零售所有核心环节，为转型提供了坚实的数据支撑。过去顾家的经销商各自建仓、自行配货，导致库存问题难以处理。如今，顾家家居通过六成销售覆盖的仓配网络统一调度履约，将经销商解放出来专注于经营。
具体举措包括：“总部统一虚拟云仓”缩短定制交付周期至20天；AI设计中心与酷家乐合作推出“设计大脑”，使设计人效从200单/人提升至1000单/人；销售全过程数字化可查并上线反作弊机制。
目前，顾家的全国几千家门店销售数据、库存情况、用户行为均已接入统一系统，导购细则和用户转化路径可追踪，经营模式已从总部中心向门店中心转变。导购可根据系统提供的周边人群喜好精准匹配商品，大幅度提升销售效率。
尽管改革对短期业绩有一定影响且在落地过程中遭遇阻力，但顾家管理层与大股东盈峰集团达成共识，将其视为一场必须成功的转型战争。
全球化布局：从OEM/ODM走向OBM战略
2024年，顾家主营业务境内营收同比下降14%，而境外营收同比增长11%，显示其海外市场策略初见成效。高级副总裁欧亚非负责外贸业务后，推动顾家海外品牌拓展。
过去六年，顾家已在越南、墨西哥、美国设立生产基地，并积极筹备海外新工厂。其中，越南工厂成为年产值最高的制造中心。
在B端市场，顾家以OEM/ODM模式与海外主要零售商建立战略合作关系；而在C端市场，OBM被定位为“战略项目”。东南亚、中亚等新兴市场成为自有品牌的试验田。在泰国曼谷，顾家开出超过1600平方米的KUKAHOME旗舰店，主打全屋定制与免费设计服务，在当地中高端市场迅速打开局面。
凭借本土化运营能力和品牌影响力，顾家正不断拓宽增长边界，并切入更高阶市场。
顾家家居转型之路：以用户需求为锚点，构建系统能力
外贸价值链一体化与高效协同
顾家家居通过逐步建立外贸价值链一体化运营体系，实现从研发、制造到营销、采购的资源打通和高效协同运作。该模式以客户为核心，摆脱传统职能制的束缚，按项目制高效推进业务。
战略意图与长期主义治理结构
在存量竞争时代，顾家家居强调方向正确性与组织活力的结合，持续提升客户价值感。盈峰集团董事长邝广雄表示，公司对职业经理人团队充分授权，并只在三大关键问题上亲自把关——战略方向是否清晰、高管团队能否挑重担，以及平台能力是否足以支撑长期目标。
这种模式不仅体现了资本投入，更凸显了一种“长期主义”的治理理念。例如，仓配网络、AI系统、统一平台等长期建设虽不立即拉动利润，却是在重构行业的基础设施。
组织变革与绩效激励机制
数字化系统是顾家家居转型的技术起点，而决定这场变革深度的是组织如何运行、人员如何被激励。
- 顾家家居将考核逻辑由单一“人效一刀切”转变为“常规经营数据+战略贡献导向”，针对成长型业务（如定制家居）实施灵活机制。
此外，企业建立了双路径干部考核机制，一条关注当期收入业绩，另一条侧重长期发展能力评价，后者围绕用户满意度、组织效率及学习成长指标展开。
重新定义角色与人才培养
顾家家居对内部多个岗位进行角色重塑：
- 培训师需接受导购评分；
- 商品经理需以门店转化率快速迭代产品；
- 督导则从催货者升级为门店赋能者。
人才方面，顾家通过外部引进与高管团队融合，加速能力建设。自2016年起推行“总经理培养班”，系统化打造年轻干部成长路径，重点面向90后、甚至95后群体。
回归商业本质，布局未来
顾家家居的战略决策始终围绕用户需求，包括功能沙发自研体系、海外产能市场建设、自建仓配系统等举措，均体现了其“算大账、算长远账”的战略思维。
虽然顾家的转型模式未必适用于每一家家居企业，但它证明了在地产红利退潮、周期转向的大背景下，仍有企业坚持“力不到不为财”的信念，认真思考行业价值，构建系统能力，在市场变化中主动应战。
