写在前面

今天第 9 天。姜宏锋老师 11 月 14-15 日在深圳开讲《供应商开发、选择、考核与关系管理 + AI 应用》，今天正是开课首日。

上午的课不是从投影片开始的：全场分 9 组，每组提一个最想解决的问题，姜宏锋老师收齐问题清单，再按清单给课程做定制。这一篇写的，就是顺着那些问题讲下来的内容。

先说 3 个情况，你有没有遇到过？

情况 1｜罚了款、退了货，过两个月同一个毛病又冒出来。

情况 2｜报告催了三遍才交，措施写着「加强管控、加严检验」，看完不知道谁在什么时候做什么。

情况 3｜措施写完就结案，没人回头验，下一次照旧。

这三个情况卡在同一处：问题没去根，只把这一次的账结了。

课堂现场

01 罚了款、退了货，为什么还会再犯

一旦供应商出了质量问题，要启动的不是一份报告，是一套流程：8D——处理质量问题的 8 个标准步骤，起源于福特汽车，专门对付不合格品和反复频发的客诉。

一个准备动作「了解问题」，后面 8 步：成立小组、清楚描述问题、执行和确认临时措施、确定并验证根本原因、确定及验证纠正措施、执行永久纠正措施、避免再发生、恭贺小组。

中间任何一步省了，问题就会绕回来。罚款只作用于这一批货，流程作用于这一类问题。

报告是给这件事画句号，流程才是给这个毛病断根。

课堂现场

02 一张范本分两半：谁填什么

8D 范本不是一张空表。客户填写部分：料号、品名、不良现象、回复时间，以及后面的有效性追踪——进料日期、批量、检验结果、上线日期、上线使用状况。

供应商填写部分从 Step1 问题点描述到 Step9 教育训练；短期对策要写清在途品、库存品、待验品、半成品各怎么处理。

谁填	填什么
客户	料号、品名、不良现象、回复时间；后面的有效性追踪
供应商	Step1 问题点描述 → Step9 教育训练；短期对策写清四类物料
把它落地的人	客户的质量代表，配一张授权书

姜宏锋老师补了一句更实在的：与其管一个供应商，不如管供应商的一个人。技术口、质量口、商务口的信息并不互通，跟总经理谈妥了有时也落不了地。所以要找到真正对你负责的人——客户的质量代表，把权给他，配一张授权书。

报告是交给公司的，责任得落到具体的人。

课堂现场

03 有回复，不等于有效回复

供应商质量归根结底要靠供应商自己改。姜宏锋老师提醒：只押一家，拿业务之前你是大爷，业务一到手，对方就开始提困难、问订单够不够回本。他的做法是国产化这类项目至少 3 家同时并行，让改进有动力。

范本对「无效回复」写得更直白：凡含「加严」「加强」这类笼统描述的对策，一律视为无效；每项都要详细填写，空间不够用附件，并在每个 Step 备注。

课上还设了一项加分：把更好的解决方案发到群里做案例分享，最高 50 分。

写「加强检验」不叫对策；能力过了入门线，剩下的全看对方愿不愿意。

课堂现场

04 回复有时限，验到上线才算走完

范本给了明确的回复时限：国内关键问题 3 个工作日、主要问题 7 个、次要问题 15 个；国外分别是 7 个、15 个、22 个。未按时回复，或对策经确认无效，就停止检验该料。

结案也不在报告交上来那天，而在有效性追踪填满之后：追踪一批来料、上线使用状况良好才可结案；三个月未来料、无法确认效果，只能暂结案。

措施写在本子上不算数，上线用起来没问题才算。

课堂现场

05 根其实在准入

姜宏锋老师给过一个判断：供应商绩效的好坏，80% 在于你选没选对供应商，20% 才是把标准和要求传递清楚。所以重点要放在准入上。

他说，每年淘汰供应商都要刀尖朝内：这家当初是谁引进来的？流程哪一步出了错？准入机制和标准要改哪一条？

至于「既要又要还要」——成本低、质量高、交付快全都要，是个死胡同。落地点只有分类：高风险品类不可能同时要低成本；用同一套指标管住所有供应商，设计得再细也没效果。先分类，才谈得上一品一策。

淘汰一家是止损，把准入改对才是去根。

06 别逼供应商改短处

姜宏锋老师把供应商分成两类：一类适合大批量，给长周期计划、要求成本逐年往下走；一类擅长多品种小批量、做新品开发，那就给足利润，不跟他谈价。

他讲过一个反常识的做法：推新品卡在瓶颈品类时，反而要求供应商在报价上再加 30%。供应商把项目当成头号项目，产品顺利导入；过了 3 个月，这 30% 降回来；再往后同行也做出来了，又谈下 5%。另一例是报价不砍、只要 6 个月账期，工厂投产后账期调到 3 个月，同时降价 10%。

这不是花招，是知道当下这个阶段，公司最要什么。

你很难改变一家供应商，能做的是发挥他的长处；选择比努力更重要。