本文是《即时零售传》第360集

-----正文-----

乐购达闪电仓成立仅仅6年，年销售额就达到50亿，并且在前不久公布的《2026中国超市TOP100》榜单排名第29位。

乐购达史怎么做到的？老张专访了乐购达联合创始史总，第一篇的内容已经很精彩，第二篇的内容也不会让大家失望。

第一篇文章讲述了乐购达的创业过程，关键经营指标（单量、客单价、毛利率），还有如何做到这些指标等7点内容，本文从第8点开讲。

08帮扶与兜底：该打仗打仗，前提是你得先有货

经营困难的店铺如何挽救？乐购达有分层兜底的打法。

“我们给合作伙伴分等级，特别是S级和A级的，一定要支持。即使这家店我们倒贴钱也可以。因为我们还是要看得远一些。

但是帮扶是有条件的：

首先必须符合公司的要求，和我们的直营店一样。这个行业的特点是，只有先有了商品，才有可能卖出钱。

你的SKU售罄率都到了20%了，还不及时补货，你说要帮你改进，没有库存怎么帮？”

他打的比方很有意思：也就是该打的时候就打。不是让你一个人去打，公司也会一起帮忙。

但是前提是你得符合要求，你要有打仗的能力，你的身体都不行了，还叫我跟你一起去打仗，那是不行的。

在这样的情况下，才会给一些兜底政策，一起投入资源来帮助门店度过难关。

效果如何？目前已经有2-3个城市在进行了，效果很好，销售提高了40%以上，总的毛利率也有所提高。

9整个行业大部分加盟商不赚钱，这话没毛病

这是全场最“狠”的一段。我问史总：听说闪电仓行业里，加盟商大部分是不赚钱的，这个数据准确吗？

他基本上是毫不犹豫地回答：全国所有的闪电仓，差不多就这么多了。目前能赚钱的是少数。

为什么目前整个行业没有赚到钱呢？他给出的解释是相对的。

主要的原因是竞争。现在就是“大鱼吃小鱼”，以北京为例，以前我占据40%的市场份额，另外两个品牌各占10%，剩下的40%由其他商家分。

现在的竞争很激烈，别人又抢走了部分份额，那么剩下的商家就很难过了。

他还劝退了一些人：

很多人说不加盟品牌，自己开一个。你自己开一个，根本就没有这个能力去赢，赢的机会很小。

除非你以前对这个行业很了解，自己愿意去研究，并且学习能力很强，可能还有机会。你具有的资源优势，和连锁大品牌不在一个层面上。

10货盘为什么好：选品是一场和时间赛跑

外界对乐购达的评价最多的就是，货好、货盘有竞争力。闪电仓行业里都是“抄”，乐购达凭什么呢？

史总归了四点：第一是多年积累；第二是选品有创新性；第三是和品牌方关系近，新品可以积极跟进；第四是合规工作做得很早。

随着门店数量增加，选品的逻辑也随之改变。未来选品的人员要对销售负责，现在的选品已经是采销合一了，对于选品团队的要求也越来越高。

你选品是两个人做，还是几个人一起做？这是投入的问题。要更多的数据来支持。

他还讲了一个有关进仓的博弈：

你要全品类进仓的话，商品更新迭代就会变慢，无法保证门店毛利率；但是如果不进仓的话，你就只能卖大家都在卖的产品了，毛利率也会受到影响。这里面存在矛盾。

一些网红商品更新换代的速度很快，你刚刚把它们放进仓库，铺上货，10到15天之后，这些东西就可能已经不行了。

因此我们中心仓目前大约有4500个SKU，配货逻辑为：中心仓解决快消品和百货中动销高的核心商品的供给问题——这些商品一旦售罄之后，对于门店的权重以及销售的影响都很大。

比如有的城市距离远一些，周转时间是6-7天，如果遇到不可控的天气，门店不希望库存过多的话，那么核心商品就会很快被卖光。

今天到货了，订单量立刻就涨了15个点左右。因此核心品要从中心仓发货才可靠。

那地采、网采、中心仓怎么划分？史总给出的标准是：

地采（本地供应商）：冰棍、冻品、重的（矿泉水）、不易保存的（蔬菜水果、保鲜食品）。看的是效率，不看利润。

例如北京的酒水，重、限行、地下空间多，本地供应商配送效率更高。

网采：看商品更新迭代、中转问题，主要是长尾商品。

中心仓：保证快消品以及动销大的核心品的供应。

地采和网采的数量，大约在4000-5000个SKU之间，中心仓为4500个。没有绝对的好坏之分，地采、网采、中心仓相结合，目前对于我们的品牌更有利。

他还提及了一个机会：对于供应商或者托盘商而言，大类目、有资金实力的托盘商是有机会的，不需要进入中心仓，托盘商可以直接把货物发到门店。但是要考验的是资金实力以及金融能力。

11总部为什么不搬到偏远城市

谈到组织，我问了一句：许多品牌把总部迁到偏僻的地方来节省开支，乐购达有没有想过这样做呢？

史总说，从去年开410家店的时候起，公司的所有中层总监级别的人，都从外面招聘。

你管理150家和管理300家、管理500家、管理1000家，都是不同的。

整个组织能力、组织发展、组织学习的要求越来越高，以前人员的认知和水平提高的速度很慢，需要从外面吸引更多的人来。

那么为什么还呆在北京呢？他算得非常清楚：

搬到省会城市之后，虽然人员成本较低，但是缺少人才。队伍规模扩大了，缺乏人才的问题更加严重。

一些做基本工作的人员，有的是，无非就是一个月八千元或者六千元，川渝地区大概四千元。

那仅是解决基本用工成本问题。

但是从核心和长远的角度看，你的核心人才的能力才是最重要的。北京是一个人才相对容易找的地方。

他常说：一有困惑就出去走走。不要闭门造车，想半天走了半天弯路，出门一聊，人家那都是现成的了。

12未来：不内卷，做有壁垒的事

最后谈到将来时，史总就收着说了。

明年大约会开出400-500家店。但是开店要跟着组织的发展来。从100到500很容易做，但是从500到1000，就看团队的组织能力了。

明年主攻优势城市以及空白市场，集中开店。而不能像以前一样，在新疆设一个，在西藏设一个，东边一个西边一个，这样运营效率很低，效果也不好。

集中在一个地方开店，对于合作伙伴、供应链和总部运营都有好处。

他非常讨厌内卷：

大家都在抢一个蛋糕，圈子就那么点，竞争已经进行了，势必要有个结果，相安无事是不可能的。

我们不原意卷，并不是不可以卷，而是没有必要去打无限度的价格战。希望整个行业都能够健康有序的发展。

对于行业的格局，他有如下看法：

未来能够走出来、在全国站稳脚跟的头部，也就是两巴掌那么多，十家左右。

未来的三年到五年之内，也不会超过这个数字。因为平台下场之后，组织能力和商品能力的要求更高了。

你想要创建自己的品牌（PB商品），也会对团队的组织能力提出要求，传统的零售以及电商都已经踩过很多的坑了。也就是多走一走，少踩点陷阱。

他还提到了一种长期存在的形态：

线上线下结合的夫妻老婆店会一直存在下去。原来是一家便利店，换个牌子之后，线下一天售出三四千，线上也有三四千，就足够了。

一个月赚一万多块钱，夫妻两个人生活，也挺好的。你想做纯线上，难度很大。线下零售是不可或缺的。

人口密度还是有一定要求的。3公里半径内有50万以上人口的高密度城市，七八家店也属于优胜劣汰；

但是下沉市场的蛋糕就那么点，再加三家，每个人都没有足够的份额。闪电仓可以在地级市以上的地方长期生存，没有问题。

尾声

回顾这次访谈，史总一直在说一个词：基建。

货盘、开店数量、GMV都不是，而是供应链、合规、组织能力、人才。这些看不见的东西，决定着楼可以建到多高，可以活多久。

他说的一句话，我非常赞同：

很多坑是必须得踩的，只是踩得多和踩得少的区别。

想加入闪电仓的朋友，史总的意见可以总结为三点：

第一点就是要理清预期。这是一个民生行业，并不会出现暴利的情况，纯利润在3%左右是正常的。

第二点就是认清自己。认知、经验、学习能力怎么样，决定了你是否能上桌。

第三点就是要选好队友。肯砸供应链、合规先行、在困难门店上倒贴钱兜底的品牌，才值得托付。

闪电仓的窗口期，可能正在收缩。但是地基打得好的人，无所畏惧。

本文是《即时零售传》第360集，即时零售还处于初级阶段，ai运营、智能仓、无人配送基础之上的即时零售才是终局！

老张写《即时零售传》的目的是为了看准即时零售未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业进步，推荐阅读以下文章：

推荐一：为什么说即时零售还是初级阶段，未来是终局；

推荐二：老张认为“即时零售综合体”是即时零售下个机会；

推荐三：这是一套老张用的个人能力提升体系，也推荐下；

推进四：几篇推荐即时零售文章合集