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创业13年，从500强出来后，我连续做了两家公司。亚马逊起家，后来加上TikTok、Temu、沃尔玛和独立站。
前阵子刷到一个讲曾国藩用人的视频，标题就五个字：择人而事，不可草草。
看完我没转发，先把自己这十三年的人事账翻了一遍。招错的、留错的、该放权没放的，一笔一笔都在。
选人用人这件事，放在今天的中小卖家身上，还是生死攸关。不是因为这话听起来高级，是因为每一笔都从你自己的利润里出。
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一、这八个字，我用了十三年才服
曾国藩把这套东西压成了八个字：广收、慎用、勤教、严绳。出处是他同治元年四月十三日的日记，原话是「得人不外四事，曰广收、慎用、勤教、严绳」。
翻成大白话：先广泛地见人，再谨慎地放位置，然后天天带着教，末了用规矩兜住。前两个字决定你有没有人可用，后两个字决定这些人能不能打仗。
我早年只信中间那两个字。能力过硬就行，别的都能磨合。
四步里，偷懒多半都发生在慎用这一步。广收靠勤奋，勤教靠耐心，严绳靠制度，只有慎用要靠判断。而判断很容易被两件事糊弄：一是急着要人，二是面子。
图1 四个字是一套流程，不是四句口号
二、慎用｜能力越强，破坏力越大
早些年我特别迷信能力，觉得只要能打，其他都可以忍。
后来招过一个运营主管。业务确实强，接手三个月就把一条线拉起来了。但他骨子里是自私的，在团队里拉帮结派，为了自己的业绩在背后做小动作，把几个原本配合得不错的组拆得互相提防。
我拖了很久才处理。请他走之后，团队又花了小半年才把气氛养回来。
这件事让我明白一个顺序：核心骨干，尤其是管人、管钱的岗位，先看价值观，再看能力。顺序反了，能力越强，破坏力越大。
曾国藩看人有个标准，写在咸丰十年给朋友的信里：「有操守而无官气，多条理而少大言。」有底线，不端架子，做事有条理，不吹大话。他不爱用能说会道的将领，理由很直白：真到危急的时候，那种圆滑的嘴「足以淆乱是非」。
蒙牛的牛根生把这件事说得更硬，2005年《人民日报》报道过他们内部的用人原则：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。
四句里，卡住多数人的是第三句。限制录用不是不用，是不放在关键位置上。很多老板舍不得，觉得放着可惜，于是一路放到管钱、管人、管供应链的位置上。这一步走错，后面全是补丁。
落到面试，我现在只问三类问题。他在利益冲突时怎么选，说一件具体的事，别说原则。他怎么评价上一家公司，是只讲问题，还是能说出对方当时的难处。他带过的人后来去哪了，有没有人愿意跟着他换公司。
三、勤教与严绳｜给舞台，也要给刻度
我们公司现在有一批8到10年的老员工。跨境这行流动性大，能留到这个年限不容易。不是因为工资给得高，是因为两件事同时做到了：勤教，和严绳。
早几年做Temu半托管，换了几波人都没做起来。后来我让一个老同事全职负责。
我没有天天教他怎么调竞价。我给的是严绳：每天必须看实时经营看板，每个SKU的成本、售价、运费、退款率，必须算得清清楚楚。算不清，就没有下一步。
勤教的部分是陪他复盘。平台的逻辑是什么，这门生意到底靠哪几个数赚钱，一条一条过。后来他自己搭了一套看板，慢慢把亏损的业务做成了盈利。
很多老板在这件事上会走两个极端。要么当甩手掌柜，人放出去就不管；要么事无巨细都要管，连广告出价都要签字。前一种缺严绳，后一种缺勤教。
阿里中供铁军有个辅导十六字方针，据界面新闻对中供系的复盘，是2004年前后由一线主管总结出来的：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。顺序不能乱。先做一遍给他看，再讲为什么，然后让他做，末了让他讲。四步走完，一个人是不是真会了，很难装。
四、多选替手｜别让自己成为天花板
很多中小卖家做不大，原因很具体：老板自己就是公司里那个超级业务员。
我们早期做亚马逊，广告是我调，Listing是我写。不是不放心，是我确实比他们快。结果是，我一出差，这条线就停。我成了公司的天花板。
曾国藩在给弟弟曾国荃的家书里写过一句：「办大事者，以多选替手为第一义。满意之选不可得，姑节取其次，以待徐徐教育可也。」时间是同治元年四月十二日。
这句话的关键在后半句。满意的人选不到，就退一步取次一等的，慢慢教。不是等一个完美的人出现才敢交班。等来的通常是你自己忙到生病。
后来我逼着自己拆。亚马逊、TikTok、Temu、沃尔玛，每个平台培养一个负责人。过程很痛苦，要放权，要允许他们犯错，还要忍住不去替他做决定。
通用电气选接班人选了六年。按《杰克·韦尔奇自传》的记述，韦尔奇1994年就开始着手，名单从二十多人缩到八人，后来剩下三个，2001年才定下伊梅尔特。一家千亿美元的公司，为一个位置准备了六年。我们不必这么复杂，但至少要提前想清楚一件事：如果你明天休三个月，谁接得住。
图2 替手不是分身，是把只有你能做的事留给你
五、老板自己，就是首席人才官
咱们这个体量，没有大厂那种豪华的HR团队。老板自己必须当首席人才官。三件事，越早做越好。
一是，把德放在前面。面核心岗时，多问问他在利益冲突时的选择，问问他对上一家公司的态度。一个不懂感恩、没有底线的人，能力再强也不能要。
二是，现在就找出你的替手。看看团队里有谁能接你的班。找不到，说明该开始培养了：给他压担子，给他犯错的空间，帮他建立全局视野。
三是，严绳和勤教一起给。给核心骨干定清晰的考核指标和红线，这是严绳；他卡住的时候陪他复盘、教他方法，这是勤教。缺一个都不成立。
曾国藩还有一句话，我抄在了本子上：办事不外用人，用人必先知人。选对人，用好人，再培养出能接你班的人，公司才可能走远。
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