用规则法做主计划，这家企业付出什么代价？— 某大型快消品企业上主计划的技术复盘（二）

回到前言的第二个问题：既然要做主计划，那么——是不是把现有的做法、现有的规则，用做执行计划的思路去做，就可以了？

答案是不行。前面两关已经说清：主计划要谋定而后动、先定方向，数据需求也不同——它和执行计划不是一回事，那么做主计划的方法，也不能照搬做执行计划的老路。计划的选择，要不要不一样？

业内更常见的做法是用运筹法搭建。理由很充分：MPS的本质是完成多职能、多因素的综合考量，而线性规划在中长期维度上，对平衡需求、产能约束、物料约束、物流要求等有明显优势。但某大型快消品企业的MPS项目，选择了规则法。

选了规则法，也就意味着——在策略、数据、人机交互等一个又一个层面，它做出了非常多的妥协。这些妥协具体是什么？它又为什么不得不妥协？

1. 示例企业为何不重视策略

示例企业对于策略并不重视，这里有两个因素。

其一，手工做计划时，计划人员忙于编制计划，对策略制定相对没那么重视：往常的经验告诉他们，没有明确的策略，只有灵活的应对。而现实告诉他们，某些策略（例如库存策略）实施效果不佳：一套策略要真正管用，得同时具备明确的规则标准、定期的检讨、完整的闭环和跨部门的拉通，缺一样都不行。于是计划人员把这总结为：策略就是虚的、无意义的东西。

其二，策略的实施有很多前提，特别是“拉通”这一点。在一个职责切割非常清晰的企业里，这一点的推动难度非常大。

2. 没有策略输入，主计划怎么做

所以规则法并不希望有非常明确的策略输入，而是倾向于把现状的作业模式线上化。反过来也要看到：没有策略做输入，运筹法本身也很难推进。

3. 规则法：安全库存靠人按月维护

以安全库存为例，两种做法的分别非常直观。

规则法以人的经验沉淀为主，由人来维护参数，管总库存目标控制和淡旺季平滑。它是把管理要求和执行实际合并在一起：管理要求无暇兼顾，执行实际则依赖人加系统计算——注意，是“计算”，不是“运算”。

图1：规则法下的库存参数：由人按月维护的排产量

4. 运筹法：安全库存交给模型运算

运筹法则定义统一一致的库存策略（并配套补充、监控、检讨、复盘机制），由主计划的运算来决定提前生产的时间点。

图2：运筹法下的统一库存策略矩阵：按品类与波动分档定义策略

图3：由主计划运算决定提前生产时间点：淡季提前备货、旺季释放库存保交付

运筹学是把管理要求和执行实际分开来——前者更依赖人，后者更依赖模型运算。

1. 需求提报，天然带着博弈的偏差

先看需求导入的背景。大多数快消品民企以需求提报为主：中间存在经销商层级，而经销商自己也有库存，这意味着经销商报上来的数据，不是真实的终端销量，而是销售与客户相互博弈后的值——需求提报，一定程度上表达了这个博弈结果。这种博弈一定有很大偏差。

注：有一些企业通过直接管控经销商的补货来解决这个偏差，那是另一个话题，本文不展开。

那么，当需求提报有很大偏差时，MPS如何应对？

2. 手工时代的“两本账”

先讲手工做法。手工计划员会走一个“两本账”的方式：自己做一个预测——大多根据简单的历史移动平均法获得一个基线。这时候就是两个数：一个基线，一个提报值；再来匹配产能，变成一个保底值、一个追求值，逐个产品判定当月、下月需要生产多少。

图4：手工计划的“两本账”：基线、提报量与排产量并存

3. 无法言说的经验

图4里藏着手工计划最大的秘密：计划员几乎无法用同一种规则来说明，为什么9月份排产量是28500。几乎不同的产品都有不同的参考方式，甚至计划员心目中的9月份需求是多少也没有定数——可以理解为，他认为的9月份预测是一个组合，一个由多个数组成的组合。经验是有的，但说不出来、写不下来。

这种做法能运作，是有一定道理的：它暗合了协同预测的理论——预测是由系统预测和人工提报的组合协同。

4. 上了系统，私账变成了公账

但是转到MPS系统就尴尬了：原来手工的基线，变成了供应部门的一种预测，从原来的私账变成了系统的公账——需要去回答“为什么供应部门要做一版预测？以谁为准？”的问题。

5. 规则法：沉淀规则，快速滚动

规则法的选择是：花大量时间去整理不同产品、不同品类、不同生命周期下对需求的不同处理方式，将这种混沌模式用系统的方式进行规则沉淀。整体来说，这件事只有缺点、没有优点。所以规则法也会打一个补丁：既然这事几乎无法解决，那么通过快速滚动来完成——也就是大多数情况下，将主计划变成周滚动计划。

规则法有两个痛点。

痛点一：上线时要解释“为何用当前的规则”，但计划人员几乎解释不清：很多逻辑本身并不健壮，他们既不能体系化地讲出来，也不太愿意完整表达，而且这些逻辑的适用性其实非常弱。

痛点二：快响应和主计划的资源分配有冲突。资源本需要提前准备，但为了快响应，就得额外嵌入稳定机制：保持需求的稳定性，不要反复“搓麻将”。这又进一步放大了规则法处理需求的复杂度。

6. 运筹法：用体系消解偏差

而运筹法对需求偏差的理解并不相同，核心在问题的定位。运筹法执行主计划，回答的是：“采购的核心物料就这些，需求有高有低，生产要平稳，如何协同会更好？”它消除偏差，更多靠安全库存的有效设置、安全库存与需求的优先级设置、以及滚动重新编制。规则法则以人的理解为主，本身不擅长多资源约束。人解决不了资源协同问题，就会倾向于走资源响应的路——把主计划做成周计划、日计划，把一个月跑一两次，变成一周一次甚至一周多次。

当策略问题没有很好回答时，谁也不想定义安全库存是多少——因为定义多少出了问题，就变成了计划员的问题。于是把“要不要备货”直接放到MPS中执行，如果备货不对，就及时修改系统。

图5：两种路线下主计划与需求的衔接方式：产销协同vs 产销服从

运筹法的优点也要公平地讲：它是体系化作业，要实施运筹学MPS，就需要配套体系——主计划本身不是单纯上一个软件，它会带来组织职责的优化。缺点同样明显：如果只是单独上一个系统、把MPS当成一个计划软件、做手工做法的线上化，运筹学去解决协同问题，就会被质疑响应能力不足；而没有咨询导入的MPS项目，大多也理解不了多职能协同的价值。

下一篇：策略和需求之外，数据这个维度，两种方法的差异更大——先想清楚，还是边做边调？

作者简介

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