让组织追上技术
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百度创始人李彦宏判断，人工智能的下一幕是“智能组织”，并首次提出“组织进化三原则”：打破岗位边界、沉淀隐性知识、设计流程闭环。
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李彦宏认为，AI没有产生预期的经济效益，是因为只更换了电机，没有重新设计工厂。“智能组织就是AI时代的新厂房，是生产力真正发生的地方。”
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新生产力只能从AI的流水线里长出来，从智能组织里长出来，只有当一家企业能够围绕AI能力重构它的组织，才能抓住这个时代赋予它的巨大成功。
作者 | 陈序宁
人与AI究竟该如何相处？
11月12日，在北京举行的百度世界2026大会现场，上演了一段出人意料的有趣对话。
数字人希加加在访谈直播间里，带着笑意问出了一个略显尖锐的问题：“我这样的数字人能当CEO吗？”坐在对面的百度创始人李彦宏笑答：“不能，你不能当 CEO。”在他看来，“一个组织也好，一个公司，甚至是一个人，他其实有他存在的理由，就是他有他的mission和vision”。
人与AI的关系是近两年被反复讨论的严肃问题，李彦宏给出了他的答案。
也是在这场大会上，他提出，人工智能的下一幕是“智能组织”。
岗位的边界被打破，人力变成流动的资产，AI渗透到组织的每个角落。但在这个智能组织中，最核心的还是人。
AI发展到今天，这个判断变得前所未有的重要。
过去两年，从硅谷到中关村，相似的疑问被全球企业一遍遍提出：模型一代比一代强，Token一年比一年烧得多，但AI投入为什么没有换来增长？李彦宏认为：“AI没有产生预期的经济效益，是因为我们只是更换了电机，却还没有重新设计工厂。”
1987年，美国经济学家罗伯特·索洛在《纽约书评》写下一句后来被引用无数次的刻薄话：“计算机时代无处不在，唯独不在生产率统计中。”三年后，经济史学家保罗·大卫发表论文《发电机与计算机》，用以史为鉴的方式解开了著名的“索洛悖论”。
大卫发现，早在19世纪80年代电机就已成熟并涌入工厂，但此后30年，美国的生产率几乎还是原地踏步。原来，第一批“电气化”的工厂，只是把动力来源从蒸汽机换成了电机，但工厂还停留在蒸汽时代。1920年代，新厂房普遍出现，拆掉老式传动装置，给每台机床配上马达，设备布局跟着新的工序走，生产效率才开始起飞。
一个世纪过去了。技术换了一茬又一茬，剧本却惊人地相似。今天的AI，正站在当年电机站过的位置上。
“李厂长”把AI时代的“新厂房”命名为“智能组织”，并试图以百度这家数万人的科技公司为试验场打个样：这间厂房该怎么盖，它能给企业带来什么。
▌电机换了，厂房没变
在人类工业发展史上，每一次生产力的飞跃式进化，都伴随着组织形态的巨大变革。
在传统工业时代，德国社会学家马克斯·韦伯提出的科层制和以福特汽车公司为代表的流水线是主流的组织形态，通过分工和控制实现规模扩张。到互联网时代，亚马逊创始人贝佐斯提出的“两块披萨团队”（一个团队小到两块披萨就能喂饱了），主张扁平化、敏捷化、平台化，控制团队规模、下放决策权，靠连接实现高效运转。
到AI时代，史无前例的新变量出现了。看得见Token，看不见利润增长，成为公司管理层的普遍焦虑。
微软《2026工作趋势指数》将这种现象命名为“企业AI转型悖论”：员工用AI提升个人效率，但业务流程、协作方式、评价机制还停留在过去。麦肯锡指出，真正把AI转化成经营业绩的公司仍是少数，因为它们只将其当作工具升级，而非组织重构。波士顿咨询用一家欧洲能源企业的真实案例，揭示了AI转型失败的真相：买得来模型，买不来组织能力。
在AI时代，这个规律仍然成立：每一次通用技术革命，都要通过一场组织重组才能得以兑现。
十年前，百度世界2016的大会主题是“AI is the New Electricity”。当时李彦宏提出：移动互联网之后的下一幕是人工智能。十年后，AI成为新基础设施已是行业共识。
现在，李彦宏把AI比作一台新电机，它功率更大、效率更高。但真正重要的，是它能给整个产业带来什么变化。
过去十年，AI从单点技术逐渐发展成一套完整技术体系，“新电机”越造越强。百度也在这个过程中，逐步搭建起从芯片、云计算、模型到应用的“芯云模体”布局。
这次大会上，百度搭子、库库、百度一镜、伐谋四大智能体迎来升级；百度智能云推出更大规模的算力基础设施；昆仑芯公布M300等产品计划；萝卜快跑也在继续加快全球化运营。
模型层面，百度在大会前一天发布了最新基础模型文心5.5 Flash Preview，该模型在最新CodeArena:WebDev榜单中位列开源第二、中国第四。此外，百度还发布了两款专用模型：文心闪电深度思考模型、文心一镜微表情大模型，通过千帆平台API开放。
但仅仅装上新电机，并不能充分释放新技术的生产力。原因在于，企业的组织架构仍然是过去的布局，员工还是按照旧有的岗位各自为战，每个人的经验仍被锁在各自的头脑中。
电机换了，厂房也要换。企业需要的不是又一个提效工具，而是一间重新设计过的厂房——“李厂长”把它称为“智能组织”。
这间新厂房，究竟长什么样？
▌三张“图纸”，搭建新厂房
传统公司的组织结构图，像一张层级稳定、分工明确的座位表，从战略中心到事业部、执行部门到具体岗位，每个格子都边界清晰、职责分明。
李彦宏提出的智能组织，则是把座位表彻底打破，建立一个不同于现行科层制的AI原生组织体系。
与“旧厂房”相比，“新厂房”就像从一栋建筑变成流动的水，组织形态从固态变成液态，任务在哪里，组织就流向哪里。
“厂长”李彦宏在世界大会上给出了智能组织的三原则。
原则一：打破岗位边界，释放组织活力
在他看来，岗位是工业时代的单元，任务则是智能时代的单元，未来的组织就是一个任务的网络。“岗位不会消失但会收敛，未来大致会分为两类岗位：一类是Builder，负责创造新东西；另一类是Seller，负责人与人之间的沟通和连接。”
原则二：沉淀隐性知识，构建组织智能
过去，个体的能力、经验、人脉都是随人走，但组织智能把这些隐性的资源沉淀到组织平台上，持续积累，“让一个人的经验，成为整个组织的能力”。
原则三：设计流程闭环，推动组织进化
李彦宏提出一个公式：可衡量+Looping=持续进化。有了客观的衡量标准，就能让AI不断“转圈优化”。“公司会变成一个由无数Loops组成的高度自动化运营的组织，组织，就变成一个不断学习和进化的系统。”
当智能越来越便宜，稀缺的正是有效的组织。
对企业而言，“新厂房”的价值在于，轻资产运营的机会、构建新护城河的机会，以及创造和发现新市场的机会。
李彦宏曾在去年11月的百度世界大会上提出，当AI能力被内化，成为一种原生的能力，智能就不再是成本，而是生产力。如今，这个判断正在成为现实。当AI的进化倒逼企业的运行方式发生变化，竞争的关键点也随之改变。
在李彦宏看来，“新生产力只能从AI的流水线里长出来，从智能组织里长出来”，只有当一家企业能够围绕AI能力重构它的组织，才能抓住这个时代赋予它的巨大成功。
这也是为什么，智能组织被视为AI竞争的下一个赛点。
▌让组织追上技术
算力、模型、能源，“电机层”的军备竞赛仍在继续，但没有人再争论和质疑AI是不是未来。真正悬而未决的是下游：当智能进入企业，组织该怎么变。
围绕这个问题，全球最前沿的科技公司和研究机构各自摸索。
微软CEO萨提亚·纳德拉提出“前沿生态系统”；麦肯锡的“智能体组织”围绕业务目标重新配置人与Agent；波士顿咨询的答案是“AI优先组织”加“企业大脑”。三种框架各有侧重：微软讲形态，组织应该长成什么样；麦肯锡讲方法，如何设计组织；波士顿咨询讲路径，重构组织的业务流程。
百度关注的，则是行业尚未深入探究和实践的另一层——机制：组织是什么、怎么进化、未来机会在哪里。
智能组织这个判断由李彦宏提出，不是偶然。按时间线梳理他关于AI的判断，能发现相似的模式：他总是在“当下”看到“下一个问题”。
2022年百度世界大会，文心大模型当场补全《富春山居图》残卷，李彦宏预言AIGC将成为PGC、UGC之后的新内容生产方式。4个月后，ChatGPT发布，AIGC元年到来。
2023年，大模型百团大战，整个行业都在卷参数、卷榜单，李彦宏却提出“把所有产品都用大模型重做一遍”。不久后，全球进入产品重构阶段。
2024年，李彦宏判断“智能体是AI应用的最主流形态”。半年后，Anthropic披露多智能体研究架构，智能体元年开启。
今年5月的Create大会，当行业仍以Token吞吐量为衡量标准时，李彦宏又拿出一把新尺子：DAA（日活智能体数）。4个月后，Anthropic披露内部三万日活研发智能体。Meta和亚马逊悄悄撤下了Token排行榜。
每一次被验证的预判背后，都是漫长的投入和积累。
李彦宏是技术背景的创业者，又是长期站在AI竞争一线的科技公司管理者。在AI风口尚未到来之际，百度长期深耕芯片研发、深度学习、无人驾驶。
“李厂长”今天谈“新厂房”的底气，恰恰在于过去十年制造“新电机”和持续试验的经历。
据本次世界大会披露，过去一年来，百度内部每天的活跃智能体（DAA）从日均0.5万增长到3.7万，涨了6倍多；智能体执行的有效任务完成数，从每周平均8.4万个增长到超100万个，涨了11倍。百度已建设4300个Workspace，组织Skill累计沉淀超2万个。
在世界大会“如何让AI推进智能组织建设”分论坛上，百度系统性地全景呈现了智能组织内部实践：
在百度智能云，一种新的岗位角色正在从业务一线自己长出来：FDE（前沿部署工程师）。它将销售、交付、产研三件事彻底打通，目前已落地交付了100多个业务场景。
百度内部一个仅十来人的小团队打造出的AI助手“dodo”，上线7个月已覆盖99%的正式员工，并推动300多个企业平台完成AI友好化改造。该团队今年摘得百度最高奖，获得百万美元奖励。
在智能组织中，变革不再是自上而下的动员令，而是自下而上的自发渗透。
当这套能力走出百度时，也不再是单点工具，而是嵌进客户业务运转的一整套方法和工序：
百度搭子与南方电网的合作，落地为智能体“天璇伙伴”。它把电网专家数十年的实战经验，沉淀成可复用、可自主成长的专业知识和研判闭环，服务南方五省区两亿多人的用电保障需求。目前，天璇伙伴的故障分析准确率达70%以上，效率提升12倍，已在广西14个地市、112个县推广。
在海高激光，百度伐谋进入生产经营核心流程，实现多机械臂智能排程，已跑通单个工件的全流程，并进入批量任务的泛化验证阶段；百度一见原生具身智能相机，则让远元集团从全人工巡检转向AI与人工协同，实现了万店品质同标。
这个智能组织的完整样本，正在走出百度园区，在不同的行业、流程、场景落地。
▌结语
上一个百年，组织一直在追着技术跑：电力等了30年，计算机等了20多年。这一次，百度试图实现一次反传统的突破：不是等技术成熟了再改组织，而是让组织重组和技术迭代同时发生化学反应。
新厂房的故事刚刚破土，这个尝试能走多远，不只要看百度，也取决于无数个CEO们能够看到，公司缺的不是电机，而是厂房；不是在旧框架里打AI补丁，而是组织层进化。
李彦宏提出的智能组织，为观察AI时代公司的下一种形态，提供了一个值得参考和追踪的中国企业样本。
接下来的验证要交给时间：下一个十年，智能组织能否成为新的行业共识，将由更多企业的实践继续回答。
END
