观点丨田建忠：自有品牌是必答题

自有品牌成区域零售“必答题”：蚂蚁商联的实践与思考

11月11日至13日，由蚂蚁商联主办的“全国自有品牌大会”在郑州举行，主题为“十年筑品、自有未来”。会上，蚂蚁商联董事长、濮阳绿城超市董事长田建忠指出，面对宏观低增长、折扣店渗透及即时零售崛起的多重压力，区域零售企业已无选择余地，发展自有品牌已从“战术选项”升级为“战略必答”。

蚂蚁商联董事长、濮阳绿城超市董事长 田建忠

当前，区域连锁超市面临的竞争已超越同区域同行，转为供应链逻辑与成本结构的博弈。折扣店正加速向中西部县域渗透，盒马等前置仓在中部地区的线上销售占比已达33%-35%，整体超60%。在此背景下，蚂蚁商联依托102家成员企业、9000多家门店及超千亿元的年营业额规模，致力于通过自有品牌构建核心竞争力。

正视认知误区：从低价竞争转向价值创造

数据显示，中国商超自有品牌渗透率约为8%，蚂蚁商联成员企业平均为5%，表现优异者可达10%-20%，而落后者仅1%左右。这一差异主要源于认知而非能力。

误区一：自有品牌等同于低价竞争。过去部分企业通过降低原料标准（如洗衣液活性物含量）压低成本，虽短期获利却透支消费者信任。自有品牌的发展路径应从“高性价比”转向“优质优价”，注重价值创造。

误区二：单体企业可独立完成自有品牌建设。受限于包材起订量、库存损耗及资金占压，单体企业综合成本往往高于直接经营品牌商品。自有品牌的门槛在于“算得过来账”，需依靠规模化与专业化运作。

行业调研显示，将自有品牌视为长期战略的企业比例已从30%升至40%以上。蚂蚁商联明确判定：自有品牌是必选项。

拆解商品逻辑：数据驱动与区域适配

蚂蚁商联确立了“流量型大单品做客流，结构性单品做利润”的商品逻辑：

• 流量型大单品：承担价格形象与客流入口，如罐头容量比一线品牌多10%但售价低15%以上。
• 结构性单品：贡献毛利与差异化，如对标特定场景的护手霜、洗衣皂等。某成员企业自有品牌综合毛利可达40%左右。

选品摒弃个人喜好，依托千亿级销售数据、尼尔森合作数据及线上趋势抓取进行“民主开发”，并由财务总监代表参与立项评估。同时，区分全国性与区域性大单品，针对各地消费习惯（如卫生纸卷型、方便面口味）进行适配，确保规模效应转化为销售效率。

守住品质底线：定义商品而非简单贴牌

“品控是生命线，我们定义商品，而不是为商品贴牌。”蚂蚁商联建立了8大环节、42项节点的开发流程，验厂交由第三方执行，约三分之一意向工厂因无法通过首轮审核被排除。

曾有市场反馈良好的工厂因验厂未通过，坚持两年未合作，后该工厂被曝光抽检不合格。此举表明，自有品牌宁可慢、宁可少，也不能在品质上妥协，以免损害消费者信任及零售商信誉。随着自有品牌新规于12月1日实施，严格品控将成为联盟组织的显著优势。

夯实组织赋能：共建共享基础设施

蚂蚁商联采用“资源连锁联合体”模式，通过自有品牌、大数据、培训三项赋能力，实行“弱绑定、强赋能”。激励机制方面，规定自有品牌销售占比超5%的企业返还当年会费，有效推动了成员企业的积极性。

未来十年，蚂蚁商联计划持续深化联盟供应链，迭代涵盖牙膏、米面粮油等全品类的15个自有品牌矩阵，目标是使成员企业自有品牌销售占比超过30%。其核心在于让成员企业认识到，自有品牌毛利源于供应链中间环节的节省及“定义商品”能力的提升，而非单纯的价格博弈。通过组织赋能，将这种能力转化为企业可共同调用的基础设施。