代理商招了一大堆，真去跑市场的没几个

地图上每个省都插了旗子，产品一推广，电话还是打回厂家：客户你来找，方案你来做，现场你来跑，货从我这里开票。

这样的伙伴可能有交易价值，可你招他时，想找的明明是一支能替你开市场的队伍。

问题往往从谈合作那天就埋下了。

对方说本地关系熟、工业客户多，你就让他报年度销售额；

至于熟的是采购、维修商还是工艺负责人，能不能带你进相关车间，谁也没细问。

一个含糊的资源承诺，最后变成了一个看似很确定的区域目标。

卖工业清洗剂，需要判断材料、污染物和清洗工艺；

卖通用紧固件，可能更依赖备货、配送和小单响应。

同样一张代理证，背后的活完全不同。客户名单再长，如果应用不对，产品也不会自己从名单上卖出去。

下次筛选代理，先谈具体任务。

让对方选几类熟悉的工厂，说明通常接触谁、客户因为什么问题采购、现有人员能做哪部分工作。

必要时安排双方认可的共同拜访，观察能否开展有效沟通。

保护客户隐私，不等于只能听空话；

有能力的伙伴通常能解释自己的生意怎样运转。

看人也别只看老板。

负责人愿意合作，下面没人接电话、没人懂选型，再好的承诺也落不下去。

至少要明确谁销售、谁处理应用问题、谁安排交付。

一个人可以兼岗，但他同时代理多少品牌、还能投入多少时间，需要算进合作安排里。

先选有限区域或一类应用试着做，期限按实际开发周期约定。

厂家提供哪些样品、技术支持和宣传资料，代理投入哪些人员、活动和现场服务，提前写清。

试运营看双方能不能把约定的工作接起来，不靠一笔压货把“市场开起来了”写进总结。

允许试运营得出不适合全面代理的结论。

擅长交易与回款的伙伴可以保留供货角色；有行业关系但缺技术的，可以配合厂家的应用人员；

具备现场能力的，再承担更完整的区域服务。没有必要让所有伙伴都长成同一种样子。

把现有代理按真实能力放回市场地图：哪些行业有人进入，哪些区域只能发货，哪些地方有客户却没人能做应用支持。

一个省签了三家都只会接询价，并不比签一家能进工厂的覆盖得更深。

补招要对着缺口，别再按行政区划填名字。

承诺较大授权之前，还应约定客户接续、在手项目和库存怎样处理。

试运营不合适时，双方按事先规则收尾，客户服务不能突然中断。

愿意合作的伙伴也需要看清退出代价，

否则一开始就要求独家、要求压货，只会吸引更会作承诺的人。

老板想知道渠道有没有铺起来，少看一眼代理商数量，试着问：客户今天有个应用问题，谁能到场，谁能接着往下做？

这些人和任务找得到，地图上的旗子才有意义。