周转率是个好指标，但它是个结果指标，不能直接当目标去追。
放在报表上看没问题，一旦填进 KPI，性质就变了。团队最直接的反应，是想办法把这个数字做漂亮，而不是让生意变好。
01
周转率为什么会骗人
原因一 压期末
季末不清货，一月集中放量或集中转移。平均库存被压小，数字立刻漂亮。这个动作的问题是，它不改变生意，只改变报表的时点。
原因二 把货挪出这张表
转到海外仓、转成在途、转到另一个主体。只要不在你的库存科目里，周转就快了。货还在，只是换了个地方挂着。
原因三 低价甩
毛利换周转。数字好看了，利润没了，而且把价格带打下去了，后面几个月都卖不回原价。
原因四 少备货
这是最普遍的做法，但少备货在跨境尤其贵。断货十天掉的不只是这十天的销量，还有排名、评论增速，以及广告投出来的历史权重等。
这笔损失不会出现在周转率里，它会出现在后续的销售额里，而且没人能把它归因回哪次优化。
02
周转率是分行业的，不是分好坏的
同样是一年周转四次，对快消是灾难，对家具是正常，对季节性品类算得上优秀。拿一个行业均值当考核线，本身就不太合理。
更关键的是品类结构。一个店里通常有三种货：爆款、长尾、备货型新品。爆款周转快是应该的，长尾周转慢是必然的，不可能让一个月卖五件的 SKU 一年周转十二次，除非根本不备它。
用全店平均周转来考核，等于奖励砍长尾、惩罚备新品。而新品和长尾，很可能是明年的爆款池。等反应过来，指标是把未来给吃掉了，但报表上看着还是一片大好。
03
该看的不是三个数之一，是三个数一起
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三个数放在一起看，团队才没法用一边的恶化去换另一边的漂亮。
管供应链，千万别考验人性。只要一个指标能被单独拎出来考核，它就一定会被单独做出来。
再往上一层，看现金周转周期：库存天数加上应收天数，减去应付天数。库存天数降了，但如果为了降库存把供应商账期从六十天压到三十天，现金未必更宽裕。老板真正关心的往往不是周转率，是现金。
04
指标怎么改
周转率降级为监控项。考核改看毛利额、缺货率、呆滞金额。周转留在报表上，用来观察，不用来评优。
分品类设线。爆款和长尾用同一个标准，只会导致错误动作。
按季度考核。备货是跨季动作。月度考核往往会导致短期行为，看不出一笔备货是对是错。
建立连带机制。任何一次周转改善，需附带说明它对缺货率和呆滞金额的影响。
05
如果老板就是要看周转率
给个折中办法：不要设上限，设区间。
设上限，团队一定会往零去冲。设区间就不一样了，意思是在这个范围内就算健康。低于下限，说明备货不足快断货了；高于上限，说明压货太多。区间按品类分开定，爆款一条、长尾一条、新品一条。
周转率是体温计，不是药。
把体温计当药吃，病只会更重。