前面我们讲了计篇、作战篇、谋攻篇、军形篇，今天讲兵势篇。孙子讲“势”，不是虚无缥缈的东西，而是人为制造出来的一种态势，俗称“造势”。造势之后要“任势”，用这种态势去驱使团队。韩信背水一战，就是造出“置之死地”之势，让士兵心一横，拼死作战。孙子讲“势”，用今天的话说，一是战术，二主要是管理。
实施GJB5000B，负责推进的领导首先要学会造势。
一、造势：让推进工作形成大势
GJB5000B推进最怕什么？最怕推进组干着急，实施组不动，其他部门看热闹。负责推进的领导如果不会造势，整个工作很容易陷入泥潭。造势不是发文件、喊口号，而是让组织上下都感到这件事非干不可、干了有好处。比如，把GJB5000B与型号质量、进度挂钩，让一线看到体系能解决他们的痛点；让一把手在关键场合表态，资源给到位；把试点项目的成效拿出来展示，形成“早实施早受益”的氛围。势造起来了，推进组、实施组开展工作就顺了。某单位推进领导先选一个痛点明显的项目做试点，问题解决了，其他项目组主动要求加入，这就是造势。反之，领导只会催进度、压任务，下面消极应付，推进必然陷入泥潭。
二、分数：组织架构是管人的基础
孙子讲，管很多人跟管几个人一样，是因为有“分数”，就是编制。“分”是分成班、连、团、师、军，“数”是每个编制单位多少人。编制搞好了，组织架构搞好了，管很多人就跟管几个人一样，像运用自己的手臂一样方便。
GJB5000B推进也要讲“分数”。推进办公室、EPG、试点项目组、QA、配置管理员，职责要清晰，接口要明确。组织架构不合理，一个人兼七八个角色，或者职责重叠、互相推诿，推进必然混乱。某单位把EPG设在质量部，但质量部管不了研发部门，推进处处碰壁；后来调整为跨部门虚拟组织，由副总师牵头，各相关部门指定接口人，工作立刻顺畅。这就是“分数”的作用。编制顺了，管很多人和管几个人一样；编制不顺，管几个人也像管很多人一样累。
三、以正合，以奇胜：留后手
“以正合，以奇胜”，“正奇”是先后概念。不要一下子把所有的牌都打完，留一张在手上，关键时候打出去。
实施GJB5000B，推进过程中不要把所有牌一次打出去。比如试点项目组，成员要有备份。某单位试点项目关键成员突然被抽去处理紧急任务，试点停摆两个月，进度严重受影响。如果提前安排备份人员，一人有特殊情况，备份顶上，试点就不耽误。再比如，推进计划要留有余量，评价时间不要卡得太死，资源不要一次用尽。正兵合战，奇兵制胜，留后手不是保守，而是智慧。
四、求之于势，不责于人
俗话说，形势比人强，胜负之道在于怎么造势，这得主帅自己研究，不求之于下面的人。什么事没干好，不能骂下面的人不行、执行力差，或者强逼下面的人去干，是你自己没安排好。即便人不行，也是你自己没选对人。所以优秀的领导者，求之于势，不责怪下面人。
GJB5000B推进领导尤其要记住这句话。试点项目进度滞后，先问自己：资源给够了吗？培训到位了吗？职责清楚了吗？激励跟上了吗？如果这些都没做好，只骂项目组不配合，就是推卸责任。某单位推进领导发现试点项目消极，没有批评项目组，而是调整了资源分配，增加了培训，把GJB5000B活动纳入绩效，试点很快改观。这就是求之于势。责人不如责己，造势不如顺势。
总之，兵势篇讲造势、任势、分数、正奇、求势不责人。实施GJB5000B，推进领导要会造势，组织架构要合理，手里要留后手，出了问题先找自己的安排。势造好了，人还是那些人，事却顺了。
结尾诗曰：
兵势篇中讲造势，
分数正奇留后手。
推进莫责下面人，
求之于势方长久。
参考书目：华杉讲透《孙子兵法》，作者：华杉，出版社：江苏凤凰文艺出版社
