消费观察 · 06 ／ 上海圣熙
全球第四大零售商，在中国憋了七年才加速。低价只是入场券，效率才是护城河。
这是这家 1913 年诞生于德国埃森的杂货店，第一次把店开进安徽。首批 6 家：合肥 4 家、芜湖 2 家；2027 年 1 月，它还将进杭州，首批 11 家分批开业。
按美国零售联合会（NRF）2026 全球零售 50 强榜单，奥乐齐年营收约 1660 亿美元、全球 14215 家门店，排第四，仅次于沃尔玛、亚马逊和施瓦茨集团——而排第三的施瓦茨，旗下就是另一家折扣超市 Lidl。
就是这样一个巨头，在中国用七年只攒出 134 家店，然后忽然提速。
问题有两个：它为什么憋了七年才敢快跑？它的便宜，到底是让利让出来的，还是效率算出来的？
01 七年慢功夫，第三个 50 家只要 9 个月
先看开店节奏，这是理解奥乐齐中国策略的第一把钥匙。
2019 年 6 月，首批两家实体门店在上海开业。从那时到 2023 年底，它用了约四年半，开出 50 家店；到 2026 年 3 月门店破 100，第二个 50 家用了 2 年 3 个月；按照年底超过 150 家的目标，第三个 50 家只需要约 9 个月。
起初它并没有照搬德国的平价超市模式，而是主打进口商品、烘焙和热餐，定位更接近精品社区超市。2023 年前后，才进一步明确“好品质，够低价”，推出更多 9.9 元及以下的自有品牌商品，重新回到硬折扣的核心模式。
目前在华 134 家：上海 76 家、江苏 58 家。2026 年计划新开约 60 家，比往年翻倍。奥乐齐中国 CEO 陈佳的判断是：单店模型已经跑通，经营状况稳健。
中国连锁经营协会（CCFA）超市 TOP100 榜单显示，其销售额 2024 年约 20 亿元，2025 年翻倍到 40 亿元。成熟店单店日销约 13 万元，受新店爬坡影响，整体平均单店年营收约 3600 万元，坪效约为传统超市的 2.3 倍。
这次提速不是冒进，是单店模型跑通之后的集中释放。
对比一下就能看出差别：不少玩家是先圈店、再调模型，店开在前面，供应链和商品能力跟在后面补；奥乐齐是反过来的——先用四年半把一家店的盈利模型磨出来，再把复制速度加上去。
02 1800 个 SKU，是怎么挤掉 12000 个的
硬折扣最容易被看见的动作，是“砍商品”。
奥乐齐中国门店采用“宽类窄品”的选品策略，SKU 控制在不超过 1800 个，其中约 1500 个是高频刚需的日常必需品，其余是季节性和节日限定。而国内大中型超市平均经营约 1.2 万个 SKU——它的货架不到传统超市的六分之一。
砍 SKU 砍的从来不是商品丰富度，而是三样被分散掉的东西：采购规模、库存周转和陈列成本。
需求集中到少数单品上，单品采购量就上去了，议价能力跟着上去；同时商品周转更快，库存管理和门店运营成本被压下来。据极致零售研究院估算，奥乐齐中国市场全年库存周转可达 28 次，国内传统商超年均约 9 次，周转效率是行业平均的三倍以上。
少即是多：货架上少一半商品，仓库里就多三倍周转。
这也是硬折扣和传统大卖场最根本的分野：大卖场靠“什么都有”留人，硬折扣靠“每一样都卖得快”赚钱。
03 九成自有品牌：低价不是让利，是拿掉中间环节
如果说精简 SKU 是在货架上做减法，自有品牌就是在成本结构上动刀。
奥乐齐中国门店超过 90% 的商品是自有品牌。它直接参与商品研发、生产标准制定和供应商管理，把传统品牌商品里的营销费用、渠道加价一层层拿掉。目前已推出 15 个自有品牌系列，覆盖生鲜、烘焙、零食、日化和个护；截至 2025 年底，有 600 余款商品售价在 9.9 元及以下，约占全部 SKU 的三分之一。
这里要纠正一个常见误解：硬折扣的低价不是赔本赚吆喝，更不是供应链单方面压价。
它是把品牌溢价、营销投入和中间环节一起拿掉，重新写了一遍成本结构。
工厂保留合理加工利润，渠道不再为大牌的广告费和进场费买单，省下来的空间一部分还给消费者，一部分留作周转和客流。这条链路能长期成立，前提是渠道自己握得住商品开发和品控——这也是为什么说，自有品牌占比越高，商品开发能力就越决定门店的生死。
04 省下来的每一秒，最后都标在价签上
价格背后是人工，人工背后是流程。
在奥乐齐，不少商品原箱上架：员工开箱后整箱放上货架，不用逐件陈列。以 12 瓶牛奶为例，整箱上货只需 5 秒，传统单瓶陈列要 19 秒。
收银端，部分商品用加大加长的条形码方便快速扫描，并配备自助收银；人员安排上推行一人多岗，员工培训后可兼任收银、理货、补货、清洁；订货环节由总部根据销售数据统一完成大部分商品下单，门店人工操作被压到最低。
货架上省下来的每一秒人工，最后都会换算成价签上的一块钱。
这类细节单看都不大，叠在一起就是人效的差距。传统超市一家店要配多少理货员、多少收银、多少仓管，硬折扣用更少的人完成同样的销售，这部分人力成本就是低价的空间来源之一。
05 供应链，跑在开店前面
跨区域扩张最容易被低估的，是仓配网络。
奥乐齐以上海为中心，逐步建起中央厨房、冷链仓储和生鲜直采体系：2025 年 9 月启用上海桃浦配送中心，2026 年 3 月启用无锡机场区域配送中心；10 月 23 日，南京物流中心正式启用，成为华东第三座主要区域配送仓，也是这次进入安徽市场的重要支撑。
南京仓位于江宁物流园，覆盖南京、镇江、扬州部分门店及安徽部分新店；新仓启用后，相关门店配送时效预计提升 60% 以上，商品从大仓到门店只需约 1 至 2 小时。此外还通过多仓备货、仓间调度和智能需求预测，压低跨区域扩张的供货风险。
多数玩家是先开店、再补仓；奥乐齐是仓先铺到，店再开过去。
节奏也很克制：2027 年扩张仍限于华东区域，等供应链成熟后再向外拓展。先覆盖长三角三省一市，再谈全国——这是一套“供应链跑在门店扩张前面”的明确纪律。
06 牌桌上六种基因，六条路线
奥乐齐加速的同时，中国硬折扣赛道也进入集中发展期。各家背景不同，底牌也不同。
盒马旗下超盒算 NB 暂时规模领先，截至 2026 年 10 月下旬全国门店接近 700 家、覆盖约 33 座城市；美团快乐猴自 2025 年 8 月开出首店，一年多突破百店，10 月底在营约 109 家；物美超值约 30 家，京东折扣超市约 13 家，仍处扩张早期；安徽本土商超龙头百大合家福也推出社区甄选品牌“淝小百”，首店落子合肥。
把这些玩家摊开看：有盒马这样带着生鲜供应链和门店经验进场的，有美团这样握着流量与资金的，有物美、京东这样有渠道底子的，也有本土商超熟悉本地口味和区位的。奥乐齐 134 家的体量，在规模上并不占先。
空间确实还大。国泰海通研报口径，德国、日本硬折扣渗透率分别约 42% 和 31%，中国目前远低于这个水平。但渗透率空间是所有玩家的，不是某一家的。
07 短板，和抄不走的东西
奥乐齐的短板同样清楚。
一是规模不及头部玩家，跨区域选品要跟着各地口味走——江南菜系区偏清淡油品，江淮菜系区增加菜籽油、浓香花生油，鲜奶还要备 950 毫升和 1.5 升两种规格，这套本地化反应速度还需要时间验证；二是它在中国的节奏仍偏稳，面对狂奔的对手，开店密度能不能跟上，是后续观察点。
但有些东西短期抄不走。
百年折扣零售沉淀下来的选品方法论、跑通的单店模型、全球供应链与品控体系，以及贯穿到每个岗位的周转纪律和人效流程——坪效 2.3 倍、单店年营收约 3600 万元、成熟店日销约 13 万元，这些数字背后是一整套组织能力，不是搬一套货架、印一批自有品牌包装就能复制的。
低价可以抄，SKU 结构可以抄，背后的采购体系、周转纪律和人效流程，抄不走。
08 低价撑得起客流，撑不起复购
这两年看过太多关店和涨价：一鸣食品前三季净利下滑、Q3 由盈转亏；瑞幸自营同店销售下滑，利润增长主要靠配送费从 28.89 亿降到 17.89 亿，一年省下约 11 亿。
放到一起看，道理是通的：关店提效省得出费用，省不出毛利；低价撑得起客流，撑不起复购。真正出利润的，是商品力、供应链效率和门店运营这三件硬功夫。
硬折扣赛道打到今天，低价已经从杀手锏变成了入场券。当所有人都能把价格打下来，竞争就会往深处走：谁的商品开发更快、谁的供应链更稳、谁的人效更高，谁才能留在牌桌上。
奥乐齐安徽 6 店齐开，与其说一家外企在扩张，不如说这场效率竞争又升级了一级。规模不天然等于优势——靠低价堆出来的规模，潮水退去时最先露底；靠效率撑起来的规模，才站得住。
便宜只是入场券，
效率才是护城河。
