每到年末年初，所有采购最头疼的事，不是谈价格、不是管供应商，而是定下一年的降本指标。
公司和采购永远处于拉扯对立的状态：
老板凭经营压力定指标：“今年整体降本8%，必须完成！”
采购凭市场现状反驳：“原材料涨价、供应链紧张，根本完不成！”
反复拉扯争论，没有统一标准、没有客观依据。吵到最后，没有输赢，只有老板强行拍板。
结果就是：老板不满意、采购不服气、指标悬空、年底全员背锅。
其实，采购降本指标，从来不是老板拍脑袋定的，也不是采购凭感觉喊的，它是一套双向平衡、有理有据的科学测算体系。
想要结束内耗、有理有据谈指标，核心只有一句话：
降本指标，上限看企业经营需求，下限看供应市场现实。
今天分享一套采购实战通用的双向定标逻辑，以后你跟老板、审计、经营层谈年度降本，不用争吵、不用内耗，拿依据说话，专业且有说服力。
01
只看“我想降多少”，不看“市场能降多少”
绝大多数企业定降本指标，只有一个维度：公司需要多少利润，就定多少降本。
逻辑很简单：今年营收压力大、利润薄，那就给采购压8%、10%降本任务。
但这种单方面定标，本身就是最大的漏洞：
只站在需求端想问题，完全忽略了供应端的客观现实。
最后只会出现两个恶果：
1.指标过高，采购完不成，只能疯狂压榨供应商，逼对方偷工减料、缩水降质，最终省小钱、亏大钱；
2.指标脱离实际，全员躺平摆烂，降本任务流于形式，年底靠凑数据、找特例交差，没有真正落地价值。
真正专业的降本指标，必须双向平衡：向上匹配公司经营战略，向下尊重供应市场规律。
02
降本的底气，来自公司经营与行业竞争
为什么公司一定要降本？不是为了为难采购，本质是外部市场和内部经营的双重刚需，这是降本指标的上限依据，也是我们认可降本的底层逻辑。
1. 企业经营的利润刚需
制造业、实体企业的利润，无非两个来源：增收、降本。
当市场增长乏力、新品增收困难时，采购降本就是企业最直接、最稳妥的利润来源。我在课程里反复讲过，绝大多数企业，采购成本占整体营收的平均比例是54.3%，采购每降1个点，就是实打实的净利润提升。
这是老板坚持要降本的核心原因，也是采购必须承接的经营责任。
2. 终端客户的降价压力
下游客户每年都会年度议价、逐年压价，渠道、终端售价持续下行。
企业无法随意涨价，为了保住订单、留住客户，只能倒逼前端供应链降本。。
3. 行业竞品的竞争压力
同行竞争对手，每年都在压缩成本。如果我们停滞不前、不做降本优化，成本就会高于同行，价格失去优势，逐步丢失市场份额。降本，本质是企业活下去的核心竞争力。
以上三点，决定了：采购必须做降本，公司有降本要求，完全合理。
这是我们和老板沟通的第一步：先认同经营目标，不对立、不抵触。
03
市场不允许，再强硬的指标都是空谈
很多采购吃亏就吃在：只会硬刚“完不成”，不会讲“为什么完不成”。
降本可以做，但所有降本，都不能脱离供应市场的客观现实，这是降本指标的下限依据，也是采购谈判的核心底气，分为四大客观维度：
1. 大宗商品行情涨跌
工业采购绕不开有色金属、塑料、钢材、化工原料等大宗商品。
这类物料的价格，完全由国际、国内大盘行情决定，不是供应商、不是采购能左右的。
所以，要对大宗物料做价格预测，要把可控和不可控的要分开，只考核那些可控的部分。行情持续上涨的年度，原材料成本刚性上浮，别说降本，能稳住原价、严控涨价就是最大功劳；
行情持续下跌的年度，才有充足的议价、降本空间。
一刀切的固定降本比例，完全不符合市场规律。
2. 供应商的合理利润底线
所有供应链都遵循一个铁律：无利润、无品质、无服务。
供应商合理的利润，不能简单主观判断，必须要对供应市场做分析，比方说可以通过上市公司的年报等等，做一些这个供应市场的分析，看清品类真实盈利水平。
如果不顾供应商盈亏，强行高压降本，压缩所有利润空间，最终的结果一定是：材料降级、工艺删减、检测缩水、售后缺位。
短期看，采购完成了降本KPI；长期看，不良率飙升、停线频发、客诉索赔、口碑受损，隐性成本远远大于账面降本收益。
合理的降本，必须给供应商预留生存和改善利润。
3. 供应链成熟度与竞争格局
降本的核心前提是：市场有充分竞争。
充分竞争的通用物料、标准件、成熟供应链，替代资源多，有持续降本空间；
独家供应、小众物料、进口件、定制化零部件，供方垄断、无替代资源，本身就没有大幅降价的可能性。
不同品类，降本能力天差地别，绝对不能全员一刀切、全品类统一比例。
4. 工艺与产品的优化瓶颈
价格下降，要么靠市场竞争，要么靠工艺优化、结构简化、标准化升级。
如果本年度产品结构无优化、工艺无升级、良率无提升，单纯靠谈判压价，降本空间极其有限。
没有技术赋能、结构改型做支撑，纯价格降本，就是透支供应链质量。
04
一套双方服气的年度降本定标公式
看懂双向逻辑，我们就能跳出争吵，用一套可落地、可说服所有人的标准定指标。
年度合理降本指标 = 需求端经营目标（上限） + 供应端市场现状（下限） + 品类差异化测算
具体落地三步，所有企业通用：
第一步：定区间，不定死数
先对齐公司年度经营需要的降本上限，再根据大宗商品行情、供应链格局、供应商利润，测算出市场可承接的降本下限。
最终指标，落在上下限合理区间，不拍脑袋、不极端。
第二步：分品类，不一刀切
拒绝全公司统一8%、10%的粗暴指标，按品类拆分：
行情下行、充分竞争、通用物料：高降本指标
行情持平、常规物料：稳降本、小幅优化
行情上行、独家供应、定制件：控本为主、争取不涨价
这就是专业采购和普通采购的区别：不是不能降本，是科学分层降本。
第三步：分方式，不只压价
把降本从单纯砍单价，升级为多维降本：
价格降本、批量集采降本、账期优化降本、工艺改型降本、呆滞消耗降本、标准化替代降本。
必须要跨部门协同降本。千斤重担众人挑，人人身上有指标。
不靠压榨供应商换业绩，靠管理、优化、整合实现良性降本。
05
和老板谈判的万能话术，直接套用
以后开会定年度降本，不用争吵，直接这段话闭环沟通，体面且专业：
“老板，我完全认同公司的经营降本目标，面对市场竞争和客户压力，采购必须承担降本增效的责任。
但降本需要结合客观市场现状，不能一刀切。我梳理了今年大宗商品行情、各品类供应链竞争格局，同时参考行业上市公司年报做供应市场分析，厘清了供应商利润空间，区分了涨价品类、持平品类和可降价品类。我们把成本分为可控与不可控部分，只考核可控部分。
建议我们不采用统一比例指标，按品类差异化定标：竞争充分、行情下行的物料全力降本；行情上涨、独家供应的物料以控本防涨为主。同时我们要做到跨部门协同降本，千斤重担众人挑，通过集采、工艺优化、标准化替代多维降本，既完成经营目标，又规避质量和断供风险，保障公司长期稳定经营。”
这段话一出，没有对立、没有推脱、有理有据、有方案，老板绝对信服。
-END-
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宫迅伟老师介绍
宫迅伟老师拥有20多年采购与供应链管理经验，先后在央企、外企、民企多家世界500强企业担任采购部长、采购总经理、全球采购经理、供应链总监等职。
出版著作：《超级采购人》《超级采购智体》《如何专业做采购》《供应链战略顶层设计》等20本。
2015年3月，携手陆婉清师姐以及众多采购总监、大学教授、企业家共同创立中采商学。自主研发、自有版权课程；中采云学堂；《中国好采购》年度群英会，累积服务超过1万+企业客户，线上线下累积学员100万+。
