各位供应链的伙伴，大家好，欢迎来到龙润鑫供应链管理学堂 SCMP 核心精讲。今天我们讲第四节，数字化供应链转型。

这一节开始之前，先说一句可能不太好听的话。转型这件事，失败的原因很少是技术不行，多半是一开始就没想清楚往哪转。

这样的企业不少见。上来先买系统、先建平台、先上云，钱花了不少，三年过去，业务还是老样子。为什么？因为技术是工具，工具本身不告诉你方向。方向得从战略里来。

所以这一节，我们讲四件事，其实就是四道题。四道题答完，您手上才算有了一张能落地的东西。

第一道题，往哪转

先看战略。SCMP 里给的定义是，数字化供应链战略是转型的核心前提和所有转型活动的顶层设计，它为企业抢抓发展先机、加速转型变革提供方向性和全局性的方略。

这句话有点长，我拆开说。它强调两件事，一是以信息技术为依托，二是以实现供应链的价值创造能力为目标。注意，依托是技术，目标是价值。技术是手段，价值才是目的，这个顺序不能倒。

再往下看，战略要解决的具体问题是什么。在满足现有需求存量的前提下，对供给存量和供给侧结构做调整优化，实现产品数字化、智能化、敏捷化、生态化、可视化、可控化，最终落到供应链产业链的自主可控。

这里有个词值得停一下，自主可控。为什么把它放在最后？因为前面那六个「化」，说到底都是手段，自主可控才是底线。一条链上关键环节握在别人手里，再智能也不安全。

自己做还是外包，这是第一道岔路

战略定完，第一个要落地的决策是自制还是外包。转型对技术的要求高，还得跟企业自身特点深度融合，所以企业通常两条路选一条。

自制，要求企业自己具备转型的技术条件，同时对自身业务特征有准确理解，能自己设计开发技术和信息系统方案。这条路的要求很高，得能把数字化技术广泛融进各项业务场景，还得有能力选出性价比最优、可演进、安全可控的系统和方案。

外包，是把转型的部分任务交给外部专业团队，但目的设计、路径制定、统筹推进仍然由企业自己负责。外包的优势很明显，降成本、优化资源配置、提效率、增强竞争力。风险也很明显，职责划分不清、数据监管不严格、市场法律监管不完善。

这里我要提醒一句。外包最容易出问题的地方，不是技术做不出来，是那条界线没划清。什么叫划清？目的、路径、推进节奏，这三样必须留在自己手里。这三样交出去了，外包就变成了被外包。

战略的三个支撑条件

战略要落地，得有三个支撑。

第一，以客户为中心的理念。这是数字化转型的精髓。数字化思维要求企业结合互联网、大数据、区块链这些技术，重构或者影响市场、用户、产品、企业价值链，乃至整个生态圈。

第二，能布局转型的领导者。企业的决策者一方面要作为引领者推动转型，另一方面要避免只凭经验判断，要培养依据数据、依据智慧决策的新观念。

第三，技术设备基础和高素质人才。要开发信息系统方案、配备软硬件、构建数字化工作环境，同时培养技术人才和运营人才。

三个支撑里，第二条最容易被低估。转型这件事，一把手不亲自下场，基本做不成。因为它要动流程、动权限、动人的习惯，这些事只有一把手推得动。

战略设计四个部分

战略具体怎么设计，SCMP 给了四个部分，战略意图、市场洞察、注重创新、业务设计。

战略意图，核心目标三句话，对内提高运营效益和工作效率，对外提升客户满意度，整体降低供应链总成本。要明确实施领域、核心价值、整体愿景和阶段性目标。落地时可以用 SMART 原则，目标要明确、可衡量、可实现、相关性强、有时间限制。

市场洞察，是战略设计的基础前提。要看整体市场环境和行业趋势、细分市场特点、终端客户真实需求、竞争对手策略，还有企业自身的核心竞争力和短板。说白了，就是把外部机会、外部威胁、内部优势、内部劣势这四样都摆到桌面上，做一次系统判断。

注重创新，是持续升级的核心动力。转型不只是技术应用，还要技术创新、模式创新、管理创新、生态创新一起上，打破传统供应链的运作壁垒，重构资源配置、业务协作和价值创造的逻辑。

业务设计，是经营逻辑的根本转变。从卖单一产品，升级成以数据为核心、产品为载体、服务为增值的体系。围绕数据、产品、服务一体化做全新设计，打通全流程价值链路。

四个部分串起来就是一条线。战略意图是要什么，市场洞察是看清什么，注重创新是靠什么变，业务设计是变成什么样。四个词摆在一起，是一句话的四个断点。

四个部分里，我想特别提一句市场洞察。转型失败的常见原因，是洞察没做，方向从第一步就偏了。

第二道题，怎么转

战略想清楚了，接下来是路径。SCMP 把转型路径分成两大层级，先技术转型，再业务运营转型。

技术转型是底层基础，分三个阶段，数字化基础、平台赋能、平台上云和植入 AI。技术全面数字化之后，再推进业务运营转型，重构整个供应链的运作逻辑。

技术转型三个阶段

第一个阶段，数字化基础。这是起点，指的是对供应链全链条信息做识别、采集、录入，转成标准化数据传出去。企业靠软硬一体的物联网方案实现，硬件是各类终端和采集设备，软件是各类业务系统和程序平台。

这里有个关键点，是全链条数字化，不是局部数字化。供应链上所有参与企业都要夯实自己的数字化基础，最后实现全链条物理实体和数字系统的全面联通。

为什么强调全链条？因为一条链的强度取决于最弱的那一环。您自己数字化做得再好，上游还在用纸质单，数据到了那一环就断了。

第二个阶段，平台赋能。依托数字平台的资源整合优势、技术优势、枢纽优势，实现交易匹配、资源整合、流程优化、增值服务落地，重构运营模式，实现全流程数字化管控。

对中小企业来说，这一步尤其重要。中小供应链企业通过平台赋能，完成传统系统升级和数据流集成，实现业务数据化、数据业务化，落地各环节的数字化改造。自己没有能力搭平台，那就先上一个成熟的平台，别硬扛。

第三个阶段，平台上云和植入 AI。前端平台和数据中台都要部署到云端，靠云计算实现高效运转。云分三种，公有云、私有云、混合云，企业按自己的数据体量、算力需求、成本预算来选。同时平台要植入人工智能，通过 AI 完成数据挖掘、关联分析、趋势预测、风险识别这些智能运算。

业务运营转型两块

技术铺好了，接下来是业务运营转型，分两块，业务模式变革和全流程连接。

业务模式变革，本质是对四重逻辑的重构。

供需逻辑，从企业定产转向以终端客户定制化需求为核心，重构客户响应机制，实现需求快速迭代、双向互动。

业务逻辑，从推动式变成拉动式。终端消费需求反向传导，由客户需求驱动设计、驱动生产，实现定制化、柔性化运营。

数据流逻辑，靠物联网和通信技术，把各环节信息实时转成动态数据流，实现全流程透明化、可视化管理。

角色关系逻辑，从单向串联式合作，升级为双向并联式协同。

四重逻辑重构之后，落到一个具体的业务模式，叫 C2M，核心结构是 C2D、C2L、C2S。

C2D，客户驱动定制化设计。C2L，客户需求通过前置仓库存补货，拉动整体生产与物流。C2S，客户售后服务需求反向拉动零部件、物料供给。

这三条串起来，就是由终端客户需求触发整条供应链的生产、物流、服务活动，实现需求驱动、按需生产。过去是工厂生产什么，客户买什么；现在是客户要什么，链条上每一环跟着动。

全流程连接，是模式变革的落地方式。一种是企业直接入驻成熟的行业平台，借平台实现跨企业业务融合、服务互通。另一种是核心企业自建数字化平台，对接上下游企业的系统，打通整条链的数据和业务。

这两种怎么选？看您的位置。您如果是链主，就得自建；您如果是链条上的一环，先找平台入驻更划算。

第三道题，转出什么

路径走完，得回答一个问题，转型到底转出了什么。SCMP 这一节讲的是价值创新，列了五个「使能」。

「使能」这个词听着别扭，是教材的术语，意思其实很简单，数字化让原本做不到的事，变得能做了。下面五个使能，就是五件原本做不到、现在能做的事。

先知道客户要什么，再摆到他面前

企业用数字化工具挖客户的历史消费数据，分析消费规律和行为偏好，找出客户潜在、还没被满足的隐性需求，增加产品和服务的附加值，主动创造需求。

SCMP 举了两个例子。淘宝通过大数据分析用户浏览和购物时段的规律，针对性投放夜间促销，刺激消费转化。亚马逊通过用户关联购买算法做精准推荐，挖掘连带消费需求。

这两个例子的共同点，是先知道客户要什么，再摆到他面前，让客户自己挑。

卖的不是产品，是产品加服务

企业不再单纯卖实体产品，而是靠数据提供增值服务，产品成为服务落地的载体，企业转成「数据、产品、服务包」一体化经营。这一变，业务架构和业务流程都得重新设计。

生产形式上，从大规模标准化制造，转向小批量、个性化、定制化柔性制造。SCMP 举了海尔 COSMOPlat，用户自主定制、平台整合资源、工厂协同生产，快速响应个性化订单。这个平台我查过，海尔从 2012 年开始建互联工厂，从大规模制造转大规模定制，COSMOPlat 是这套模式的平台化输出。

生产组织形式上，从集中式生产转向分布式协同制造。SCMP 举的是西门子的工业云平台，实现全球设备联网、远程监控、数字建模、分布式生产协同。

这里我要提一句，SCMP 里举的西门子那款产品，这几年西门子的工业互联网战略已经有调整，产品线也换过名字。那个产品叫什么不重要，要紧的是它干的那件事，把分布在全球的设备连起来，远程看得见、算得清、调得动。这才是分布式协同制造的本质。

让别人长起来，然后互相供血

数字平台大幅提升信息互通效率，上下游的供应商、客户、合作伙伴能实时互动、信息共享、资源互通，打破企业孤岛，形成有机的生态整体。

SCMP 举了仁和医药联合京东、微医、阿里云搭云端生态的例子。这类跨企业生态合作的模式是真实的，医药行业这几年确实在往云端协同走，但具体这个案例的细节，公开渠道核不到，各位听个意思就行，别当成可查证的事实去引用。

转的是这张网的形状

数字化技术打通全球供应链资源，企业可以跨区域、跨行业参与价值创造。传统那种线性、垂直的「供应商、生产商、批发商、零售商」结构被颠覆，演变成网络化、平台化、生态化的新型供应链网络。

线性结构清楚但脆弱，一处断、全链停；网络结构有替代路径。转型转到最后，转的是这张网的形状。

生态不是买下来的，是长出来的

单一企业满足不了客户集成化、多元化、一体化的综合需求。依托互联网、云计算、大数据，企业跨行业、跨主体互联互通，搭产业生态圈，整合多方资源。

SCMP 举了小米生态链。小米通过资金、技术、人才、品牌、渠道全方位赋能生态企业，帮中小企业快速成长，成熟的生态企业再反向赋能平台，形成资源双向流动、互利共生的生态体系。

这个案例我查了，小米的打法有个很关键的特点，参股不控股，对生态链企业持股一般在 20% 到 25%，创始团队占大头。小米输出的主要是产品方法论、设计、供应链、品控和渠道。这套打法小米自己叫「竹林效应」，一棵竹子容易倒，一片竹林风吹不倒。

这个细节值得记。生态是把别人养起来，让他自己长，然后互相供血。买下来的，那是分公司。

第四道题，别人怎么转成的

最后讲案例。SCMP 里给的是一个制造企业的完整转型样本，里面称它为 M 公司。这家企业是美的集团。

美的做智能家居、智能办公，主营电器，品类繁多、体系庞大，传统供应链管理难度高、协同难度大。这一句是教材的原话。但我查了它的公开资料，发现真实的背景比这一句重得多，而这个背景，恰恰是这一节最该讲的东西。

2012 年前后，美的营收从前一年的 1341 亿掉到 1026 亿，少了三百多亿，利润承压。方洪波当年接任董事长，他面对的摊子是，十个事业部各自为政，十套 IT 系统互不相通，数据孤岛林立，流程标准各异。集团想看一份统一的经营报表，得从各事业部往上汇总，要花两个星期。

方洪波自己有个形容，说当时的美的，省道、县道发达，但公司层面的国道很弱。

他的判断是，转型得先从 IT 动手。

所以美的的数字化，起点不是「我们要拥抱新技术」，是「我们快撑不住了」。这个起点，跟很多企业最本质的区别就在这儿。

它在 2013 年启动信息系统全面重构，2015 年提出「智能产品加智能制造」的双智战略，全面推进全链条数字化管控，打通供应链数据互联，实现端到端业务透明化、核价自动化、采购生产全流程数字化智能化。

它的转型路径，跟前面讲的三个阶段几乎完全对得上。

第一步，先统一。2013 年启动的这次重构，内部叫「632 项目」，指的是 6 大运营系统、3 大管理平台、2 大门户网站和集成技术平台。目标很朴素，就是让全集团用同一套系统说话。落到三件事上，一个美的、一个体系、一个标准。这一件事，做了大约三年。

这一步推起来有多难，做过集团化管理的人都懂。十个事业部各有各的习惯，各有各的山头，突然要统一到一套标准上，抵触是常态。所以「先统一」这三个字，听着最平淡，做起来最硬。

第二步，再智能。系统统一之后，才谈得上数据打通、才谈得上智能决策。它搭了数字化运营平台，集成需求预测、S&OP、库存优化、订单承诺、智能计划、全局运营这些功能，实现全业务一体化管控。靠这个平台做实时监控、异常自动预警、进程动态追踪，提升响应速度和动态调节能力。

第三步，往外延。它推动全体供应商上云，带动整条产业链数字化升级，构建产业协同生态。

成效落在几个具体的地方。计划层面靠 AI 算法提升排产效率。供方协同层面通过平台云化、用户画像赋能中小企业。财务层面用区块链实现合同、对账、开票数据安全防篡改。物流层面实现场内无纸化、软硬件全覆盖，大幅降低物流成本。大数据层面靠中控平台实现全价值链实时监控、动态优化。

这条路它走了十多年。从 2012 年算到今天，累计投入已经超过 200 亿元。

这个案例最值得学的是它的顺序。先统一，再智能，最后往外延。这个顺序反了，钱就白花了。

很多企业上来就做第三步，先搞生态、先上智能，结果底下的系统和数据还是各管各的，智能没有东西可算，生态没有东西可连。

还有一点更值得记。美的这个案例真正的门槛，从来不在技术。技术是买得到的，把十个事业部捏成一个「一个美的」，是买不到的。

最后，四道题您答了几道

这一节讲完了，四道题，往哪转、怎么转、转出什么、别人怎么转成的。

我想给各位留一个自测，不用做表，就问四个问题。

四个问题里，第二个和第四个最容易出问题。转型最贵的一笔成本，往往不在系统采购上，而在顺序错了之后白白流走的那几年。

转型讲的是方向、路径、顺序。这三样定完，剩下的事就落到执行上，靠一件一件具体的事往前推。

下一节我们将进入新的篇章——供应链项目管理。欢迎大家持续关注，持续提升，打造供应链人的可持续竞争力。

内容整理自 SCMP 供应链管理专业教材。