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17.6 央企与民企的不同打法

远鸣出海

2026-11-12

在基建和矿产资源出海这个赛道上，央企和民企是两个截然不同的群体。规模不同、资源不同、管理风格不同，出海的方式和面临的挑战也完全不同。老李常说一句话：这两类企业不能用同一套人才逻辑去管，用错了，央企会变慢，民企会失控。

两组数字：一个占近一半，

一个散在细分里

先看央企的分量。2025年，中国交建境外新签合同额3924亿元，中国铁建3633亿元，中国中铁2574亿元，三家合计10132亿元，折合约1430亿美元。同年全国对外承包工程新签合同额是2892亿美元，本身已经创了历史新高。三家占了将近一半。

这个比例说明什么？说明中国基建出海的主力，确实是这三家为代表的央企。中国交建一家的业务足迹就遍及139个国家和地区。矿产资源方面，中石油、中石化、五矿、中铝这些企业在海外的资产规模同样是重量级的。

还有一层背景值得注意。2025年全国对外承包工程完成营业额1788亿美元、新签合同额2892亿美元，双双创历史新高。而同年三家央企的境内新签基本持平甚至下降——中国中铁境内新签同比是负的0.03%。国内基建已经见顶，海外成了唯一还在涨的盘子。这也是为什么几家建筑央企在年报里都在提“海外优先”。

但“央企”不是一个整体。同样叫建筑央企，国际化程度差得很远：2025年中国交建境外新签占全公司的21%、境外收入占21.88%；中国铁建境外新签占11.81%、境外收入只占7.37%；中国中铁境外新签占9.36%。中国交建的海外业务规模稳居建筑央企首位。这个差距提醒一件事：讲“央企的体系能力”，讲的是能力上限，不是每家企业都真的做到了。

民企的数字没有这么集中。除了天齐锂业、赣锋锂业、洛阳钼业、华友钴业这几家已经做到全球级别的头部企业，绝大多数民营出海企业规模不大，散在细分领域里。但散不等于弱——民营企业在中小型项目和细分环节的活跃度，远高于它在合同额榜单上的位置。

央企的护城河：体系能力

央企的优势，本质上是“体系能力”四个字。

一个几十亿美元的大型项目，央企能迅速组建起几千人的团队，从国内调配设计、施工、采购、财务、安全各类资源，在很短时间内形成战斗力。这种能力民企学不来，因为它不是钱的问题，是几十年积累的组织惯性。

资金和信用是第二条。大型基建和矿业项目前期投入巨大、回收周期长，央企能拿到政策性金融支持，能在两国政府框架协议下推进项目，这种信用背书在国际市场上是硬通货。

人才管理体系是第三条，也是这本书最关心的一条。央企经过多年积累，外派人员的选拔、培训、薪酬、福利、轮岗、回国安置，都有比较规范的制度；营地管理、安全管理、属地化管理，也有明确的标准和流程。这套东西看起来笨重，但它解决了一个关键问题：不依赖某一个人的经验，靠制度就能把一批人送出去、管起来、接回来。

属地化方面，央企走得比较深。中国交建公开披露，海外属地化雇员占比约77%，“十五五”期间的目标是提到85%。这个数字背后是实打实的投入：当地员工的技能培训、班组长培养、中方带当地的“师徒制”，这些都不是短期能见效的事。

而且要看清一件事：这个比例不是“用当地人省钱”算出来的，是“没有当地人这个项目根本转不起来”逼出来的。一个几千人的项目，中方人员最多几百人，剩下的岗位必须由当地人填。属地化对央企来说不是一道选择题，是能不能干下去的前提。

央企的天花板：体系的反面

但体系这东西，是护城河，也是天花板。它的长处和短处是同一件事的两面。

第一是决策链条长。一个海外项目要招一个部门经理，可能需要经过项目部、区域总部、国内总部人力资源部、分管领导多层审批，走完两三个月。等批下来，人早就被别家挖走了。在快速变化的市场里，这种节奏有时候真的会贻误战机。

第二是激励机制不够灵活。央企的工资总额实行预算管理，按照国资委2018年第39号令，工资总额与利润总额等经济效益指标挂钩，年度预算要报备或者核准。这意味着单个岗位的薪酬很难突破总额这个盘子。跟必和必拓、力拓这些国际矿业巨头抢人的时候，薪酬竞争力往往不够，这是制度性的，不是哪个领导不重视。

第三是“大企业病”。层级多、流程繁琐、部门之间推诿，这些问题在海外项目里同样存在，有时候更严重。原因很简单：海外项目远离总部，天高皇帝远，总部的监督够不着，项目自己说了算。一些管理问题不是没发生，是没人看见，等看见的时候已经出事了。

不过这里要说句公道话。央企慢，慢在流程上，也慢在风险控制上。这套体系的价值，恰恰是在出事的时候显现——同样是安全事故、同样是劳工纠纷，有体系的企业能扛住，没体系的企业可能就倒了。快和稳，本来就是一个权衡。

民企的速度：老板拍板，两周进场

民营企业的特点是灵活、务实、决策快、执行力强。一个民企老板看准了一个海外项目，可能一两周内就拍板，三个月内团队就进场了。这种效率在央企是不可想象的。

但这里要做一个区分。民企也分两类。

【声明】内容源于网络

远鸣出海

黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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远鸣出海黄渊明:《海外人力资源管理》畅销书作者，远鸣出海创始人；吴晓波频道“出海领航者班”实战导师；企业集团HR一号位，22年人力资源管理经验，10+年海外相关经验；曾任华为海外HRD、销服外派与用工负责人，顺丰国际 CHO；专注出海人力咨询培训

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