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2026年11月6日（周五）下午，道成咨询集团联合光谷光电信息产业联盟、武汉光谷光电中小企业产业协会，在武汉市洪山区光谷软件园举办举办2027年度经营计划·公益闭门课·光谷光电专场。
▲道成咨询集团创始人、华为战略集成经营顾问专家田和喜老师
由道成咨询集团创始人、华为战略集成经营顾问专家田和喜老师主讲。
光电行业订单结构变得快、交付节奏紧，计划定得粗，来年就接不住。这场活动帮企业解决明年的年度经营计划——方向怎么定、仗怎么打、资源投向哪里、风险在哪里。
“计划赶不上变化，做了也没用？”这是很多老板的心声。田和喜老师给的回答不留余地：“正是因为变化，才要做预测；计划能力，本身就是企业的经营能力。”
道成咨询帮助企业制定有效的年度经营计划，第一步从来不是给方案，是把问题看清。开课前，让五个小组各写两个问题——制定和执行年度经营计划，你最头疼什么：
目标靠感觉、拍脑袋；
计划做得漂亮，实际落地相差甚远；
路径措施没有详细研究；
计划不如变化快，定了也没用；
执行到半段跟原来预演的不一样、预测偏差大；
对手信息掌握不全，连自己对手是谁都不清晰；
拆数字、做数字游戏，目标分解下去就完事；
新产品新业务不知道怎么推出去；
数据起来后找不到实际利润的原因；
成本核算是一笔糊涂账、业财分离。
以上这些问题，你中了几条？
这些问题单看是执行不到位，往下一挖，核心是：做计划以自我为中心，没有对齐客户价值。必将导致上下博弈讨价还价、部门割裂研产销不同步、权责不一致、激励失衡，最终计划永远完不成。
何为年度经营计划，在场学员普遍回答是“目标”“搞钱”“在路上”，看着都对，却给无法给经营指出方向。
田老师给出两句本质：
第一，它是一幅作战地图——不只是做目标分解，而要对齐客户、看清战场、拉通业务、业财人集成作战、力出一孔；
第二，在不确定的环境当中，找到可能的确定性。
标尺之下，是一整套能上手的体系。关键如下：
研究对象，先定死。年度计划研究的不是市场、不是营业额利润，也不是“公司计划”——而是“一盘生意怎么做”。用生意五句理清生意逻辑（卖给谁、卖什么、怎么提供、解决什么问题、带来什么价值）。场景与用户需求变了，商业模式要跟着变，从“卖产品”转向卖解决方案、卖客户价值。
起点，从差距算起。没有差距就不用做计划。业绩差距、机会差距、能力差距，能力差距是底下的根。目标据此分三档——保底、中等、挑战，底层是“不败在己，能胜在敌”：底线靠自己不犯错，挑战看对手会不会犯错，中间值由大企业思维与小企业思维对冲得出。
推演，用模型说话。年度计划是先胜后战的沙盘推演，研产销加人力、财务、信息化一起做假设验证，没有推演就没有共识。
计划与预算，中间补一环。计划用业务语言（客户、市场、课题、项目），财务预算用财务语言（收入、成本、费用、利润）。中间缺的叫经营预算——这个仗怎么打、做哪些课题、花多少钱。
组织与权责，落到数字上。计划是“经营一把手工程”：老板定方向、拍取舍、给资源，经营管理部门做操盘手，各 SBU 与直线部门是责任主体。权责靠量化分权对齐——用经营会计报表把责权利放到数字上。
收口，走完整流程。从环境研判、业务划分、对策检讨、目标确立，到组织变革、任务立项、预算匹配、激励，最后做方针发表大会；七步框架从战略意图一路推到锁绩效；全部收成一张推进表，什么时间点、做什么、截止什么。
田老师这套年度经营计划打法，不照搬任何一家大企业。中小企业要做的是把底层原理打通、化繁为简。这套体系打通底层逻辑，既适合 500 强，也适合二十人的小企业。
因为我们没有可以浪费的资源。
活动在热烈讨论中收尾。参会高管的反馈很实在：“课程干货满满，尤其是 SBU 拆解和经营预算的底层逻辑，让我们对明年怎么打有了清晰的方向。”
从“目标”到“作战地图”，从“数字分下去”到“课题和人对上”——这一下午拿走的不是一套模板，是判断计划好坏的标尺。
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在不确定的市场里，共同寻找确定的增长路径，先胜而后战。
