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2026-11-11

导读：以RIDER模型与RACE原则为主线的战略落地体系战略管理分为制定与执行两个阶段，难题往往出在后半段。

以RIDER模型与RACE原则为主线的战略落地体系

战略管理分为制定与执行两个阶段，难题往往出在后半段。《财富》杂志对全球领先的1000家企业做过跟踪调研，结论是即使世界500强，也只有不到10%的战略得到了有效执行。战略解码正是针对这道鸿沟提出的方法：以可视化的方式，把组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为——通过团队共创澄清战略、明晰路径、明确硬仗、分解任务，最终落实为绩效承诺。

这套方法以RIDER模型与RACE原则为主线，落地时走的是九步闭环：三场关键会议（战略澄清会、战略解码会、个人绩效合约PK会），加上执行跟踪、评估更新、动力系统、组织系统与企业导入。

图1 战略解码九步框架之一：澄清、解码与绩效合约PK

一、RIDER模型与RACE原则：先看清整条链路

（一）五个步骤的闭环

RIDER模型把战略管理拆成五步：调研分析（Research）、战略澄清（Identification）、战略解码（Decoding）、执行跟踪（Execution）、评估更新（Review），由吕守升在BLM与DSTE的基础上提出，重点是把“战略澄清”这一步做细做实。调研分析看行业趋势、洞察客户、研判竞争、盘点核心能力、评估差距；战略澄清共创使命愿景、定位产品与客户、解码竞争力、选择制胜策略、盘点组织能力；战略解码把结论落成年度预算与指标、硬仗清单、行动计划、绩效合约和宣讲军令状；执行跟踪管过程与绩效；评估更新做复盘与迭代。

（二）四条检验标准

RACE原则是这套方法的指南针，四条标准分别检验战略的可靠度（Reliability）、管理层和员工的认同度（Acceptance）、实现策略的清晰度（Clarity）、组织的支持度（Enabling）。四条中任何一条不足，解码都会变形：可靠度不够，方向本身就是错的；认同度不够，会上点头会后不动；清晰度不够，一线不知道先做什么；支持度不够，硬仗打到一半就断粮。

二、战略澄清会：用一场会把迷雾吹散

（一）组织与讨论框架

战略澄清会不是务虚会，要有明确的组织与讨论框架：谁主持、谁引导、谁参与、按什么顺序讨论、输出什么结论，都要提前设计。会议的目标是让高层团队对战略形成共同语言，而不是把一把手的想法再复述一遍。会前通常先完成调研分析，把行业数据、客户声音和内部经营数据整理成统一的战略输入，避免会上凭印象争论。

（二）四个关键点

澄清要依次回答四个问题：一是形成共同的长期价值追求，说清企业为什么存在、要去哪里；二是定位市场、产品和客户，明确在哪个战场、卖什么、卖给谁；三是确定未来的核心竞争力和竞争策略，回答凭什么赢、靠什么打法；四是讨论关键成功因素或核心能力，找出必须建好的那几项能力。前一问没有共识，后一问就是空中楼阁。

三、战略解码会：上下同欲锁定硬仗

（一）四个关键点

解码会的产出必须是能打仗的东西，同样是四个关键点：形成年度硬仗清单，一年只打几场必须打赢的仗；对每一场硬仗做界定描述，写清范围、目标、责任人和验收标准；从硬仗中分解出年度行动计划，把大仗拆成可执行的动作；再把行动计划落实到个人绩效合约上，让每件事都有人签字。

（二）高层与中层的注意事项

高层参会要聚焦战略议题、敢于取舍，不能把解码会开成经营例会，也不能中途改口径；中层参会要承接不推诿，先认领再谈条件，避免把部门例行工作包装成战略任务。会议成果还要宣传贯彻，用一线听得懂的语言讲清硬仗与自己的关系，必要时以军令状的形式固化承诺。

四、个人绩效合约PK会：把承诺摆到桌面上

绩效合约首先要回答“个人绩效看什么”：承接哪几项行动举措、用什么指标衡量、权重如何分配。合约的形成通常走六步：明确岗位职责与承接关系、选取指标、设定目标值、确定权重、匹配资源与风险、双方签字确认。PK会的作用是让目标更有挑战性——同一层级的管理者轮流上台讲自己的合约，接受评委与同行质询，目标定低了当场被抬上去，承诺也就变成了公开的承诺。

战略解码与BSC、KPI、OKR并不冲突：BSC提供四个维度的平衡框架，KPI提供指标库与统计口径，OKR强调对齐与挑战性，绩效合约则是把三者落到个人头上的承诺载体。合约不必写满几十项指标，聚焦三五项关键结果，权重按硬仗的重要性分配，更容易被执行。

五、执行跟踪与评估更新：让成果落地、让战略迭代

（一）执行跟踪

执行跟踪先要回答谁负责推进，一般由战略管理或经营分析部门牵头、一把手站台。跟踪有两条线：一条是硬仗的过程跟踪与督促，按里程碑看进展、看卡点；一条是个人绩效合约的跟踪与督促，按月看数据、按季做辅导。目标不是绝对不能调整，但调整要有条件、有程序、有记录。半年工作会是把两条线合起来复盘的关键节点。

（二）评估更新

年末做三件事：年终复盘，看硬仗打赢没有、差距出在哪里；对管理者和一般员工分别做年度评价，管理者看结果也看带队，员工看合约达成；考评结果必须奖惩兑现，否则第二年的合约就没人当真。再往后是战略评估与升级，把一年的经验回灌到下一轮战略规划，循环才闭合。

图2 战略解码九步框架之二：执行跟踪、评估更新与支撑系统

六、动力系统、组织系统与导入路径

动力系统解决愿不愿干：权重决定注意力放在哪，考核决定什么被记录，激励决定干好干坏的区别，三者必须与硬仗一致。不少企业的失效点，恰恰是战略一套、考核另一套，两张皮一拉开，员工自然跟着考核走。组织系统解决谁来干、怎么协同：明确战略管理的牵头部门，建立固定的会议节奏，把解码成果接入预算与人力资源流程。企业导入时不必一次铺满，可以先选一个业务单元试点，完整跑一遍从澄清到复盘的年度循环，再复制到全公司。例如，国航2005年在商务板块试点战略解码与绩效管理工具，2006年底在全公司范围召开战略解码会，此后把这套方法固化为年度经营节奏。