本文是《即时零售传》第359集

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朴朴超市首家实体店，开业活动已经在预约中了，截图如下：

朴朴首家实体店位于福州仓山远洋德呈乐堤港负一层。

朴朴超市明明是做前置仓的，为什么要开实体超市？

其实“店”与“仓”并不是孤立关系，它们的关系有4次进化，老张在本文详细聊聊这段历史。

顺着这四次进化，老张推测“店”与“仓”的下一次进化，正确与否，一起见证。

第一次：2019年，仓被判了“死刑”

即时零售店和仓几乎是一起出发的：盒马2016年1月在上海金桥开出第一家店，主打店仓一体化；

朴朴于同年6月在福州成立，采用纯前置仓模式；而前置仓这条路线，每日优鲜早在2015年就开始了。

美团2017年在北京望京开出“掌鱼生鲜”实体门店对标盒马，线下店模式试错收缩后，转向纯仓前置仓业务，最终演变为如今的小象超市（原美团买菜）。

有个误传很广：当时大家看好的是店，而非仓。正确的说法为：钱进仓里，话语权进店里。

当年盒马的声量比朴朴、叮咚大得多，因为盒马有自己的故事：新零售、线下体验、阿里背书。

2019年盒马试运营70多家前置仓形态的盒马小站后，全部关停改造；

盒马CEO公开称前置仓是“ToVC”的伪命题，痛点在于客单价上不去、损耗率降不下来、毛利率没有保障。

紧随其后的是每日优鲜的崩溃，七年来亏损上百亿。

“前置仓必死”在那两年里，几乎成为了某些业内人士的共识。

但是这个“共识”做得太仓促了。一个公司的消亡，能够说明的东西是有限的：它可以表明该模式有难度、扩张过快会致命、治理也会出现问题；但是它不能证明“这条路不行”。

第二次：账算平了，没有人能说服谁

共识松动发生在2022年以后，其背后的原因很简单：有人真的把账算平了，并且所使用的四种算法完全不同。

山姆依靠客单价：它的云仓在全国范围内大概有500个（目前），山姆线上销售占到一半左右，而其中有七成以上的订单是从云仓发出的，客单价达到200元以上。

朴朴、小象这样的前置仓，客单价一般60-70元，履单成本10元，履单成本占比15-20%，对比而言，山姆200元客单价，即使履单成本15元，占比也只有7.5%，只有前者的一半。

叮咚靠的是聚焦：它先后退出了厦门、成都和重庆等地，把兵力集中到了长三角地区，仓库数量由原来的1300个减少到了1100个左右，GMV却在增加，上海仓库的日均订单量已经接近1700单，并且连续多个季度都实现了GAAP盈利。

朴朴依靠的是执着：单仓面积为800-1000平米，SKU数量为6000-8000个之间，福州仓均订单每日超过5000单，2024年实现全年盈利，并且履约费用率降低到17.5%左右。

小象超市靠学习：小象超市本来学的叮咚买菜小仓模型，后来改学朴朴超市的大仓模型，名字从美团买菜改成小象超市，依靠美团强大的学习能力，已经成为前置仓最大的玩家。

结果四个玩家，用不同方式走通了前置仓模型，前置仓成为了更多玩家的选择，成为了更主流的即时零售业态。

为什么曾经不行的“仓”，又行了？因为仓的劣势在前期，优势在后期。

“仓”前期单量少的时候很艰难，要投入大量资金拉新，单量爬坡不稳定，损耗高得离谱。

但是一旦单量增长超过阈值，“仓”的优势就体现出来了，因为一人完成所有拣货打包工作，效率更高。

如果是“店”，比如4000平米的盒马鲜生，店太大了，只能把订单分配到不同区域不同人员拣货，然后用悬挂链合并打包，流程太复杂，不仅成功更高，反应时间也更慢。

同一种模式，在前期的时候是坑，在后期的时候就是红利，区别就在于你是否有足够的钱和时间爬过去。这句话听上去像是废话，但是它就是整个行业争论了几年的核心问题。

第三次：店有店的好处，仓有仓的好处

盒马鲜生前任总经理张国宏曾发表过一篇有关此说法的文章。

他提到“店”和“仓”正好是互补的，“店”的流量成本低，客单价高，履单成本高，“仓”的流量成本高，客单价低，履单成本低。

“店”的体验感更强，背书和营销能力更强，所以盒马的客单价明显比前置仓更高，“店”可以为“仓”带来流量和品牌信任，“仓”可以负责线上履约。

所以“店”+“仓”才是更完美的组合。

这套“一店+N仓”的模式已经被很多商家所采用：京东七鲜开出了店仓网络，本来做店的盒马已经开了大量的仓，本来开仓的小象也在开店，现在开前置仓的朴朴也开出了自己的首店。

第四次：定位打架，最后拆成两张网

“店”+“仓”的模式看上去很美好，实践后，发现不少问题。

门店附近的线上订单，本来就是门店盈利的一个渠道。当前置仓在它的两公里之内出现了3-4个的时候，单量就会被分流，后场也就变空了：冷库空了一半，打包台没有人使用，骑手也都不来了。

更加麻烦的是，纯线下店的盈利难度也随之增大了，因为它少了其中一条“腿”。

同一家公司在同一时期里，一边在加仓，一边在砍店的后场。这不是矛盾，是它在分别优化两笔账。但是优化完之后，它们能不能各自成立？

另外定位似乎也是个问题。

盒马的商品结构以中高端为主，价格带较高。如果前置仓跟着门店定价的话，在平价战线上就难与朴朴、小象直接竞争；

而如果把前置仓的价格压得更低的话，前置仓和门店就变成了两个独立的系统，货盘、品牌、会员、考核等等都要拆分。

该矛盾不能通过微调来解决，因此答案很直接：再建一张新网络。

2026年9月12日，淘鲜达在合肥一口气开了六个站点；到10月20日的时候，在南京又开了六个。

独立团队、独立APP、24小时营业、SKU大约有八千个左右，打着“平价快送”的旗号，运营主体挂靠在盒马之下，但是脱离了盒马的定位。

店仓到底应该如何协同？

关于店+仓协同，老张有一些自己的看法：

第一，仓和店的数量应该好好设计。

仓要覆盖整个城市，因为它是做履约的；而店就不需要很多了，只要几个可以稳住品牌形象就行。

当前有很多店仓同步加密的做法，当中至少有一半的店是多余的。

第二，价格冲突并不一定要用两套品牌来解决。

同一货盘可以采用不同的让利方式：门店保持高价位的形象，仓端则用券、定向折扣等方式进行分层。

“价格歧视”的手艺电商已经炉火纯青，针对不同消费者，设计不同的劵后价，这是解决店和仓价格定位不同的方法。

以朴朴在福州的一些高单量仓为例，履单成本已经降低到7元，对应的客单价为70元，履约占比就可以达到10%了。

前置仓的履单成本还有下降空间，以后AI技术引入后，更是如此，前置仓的定位不应该是确定的，而是跟随成本有所变化，需要一些灵活空间。

第三，店的功能不应该仅仅局限于“展示商品”。

它可以成为会员的服务场所，山姆就是这样做的：试吃、验光配镜、听力检测、加油、餐吧，有些体验必须要到现场才能完成。

用仓来为购物服务，用店来为会员服务，这样的话整体粘性才会提高。店与仓才有更多协同。

“店”+“仓”中的“店”需要重新设计，这是老张的观点判断。

可能没有终局，只有当下“最不坏”的那个

这个行业或许从来就没有终局，只有眼下“最不坏”的选择。

商业模式并不是凭空想象出来的，而是在不断的碰撞中形成的：撞墙之后，绕开下，然后再撞。

四个来回：店行仓不行，仓比店更高效，店和仓要结合起来，结合之后才发现还是需要重构，反思它们还可以进化。

其实每次都不是先想清楚再做决定的，都是碰到问题之后去建立一个模型，然后根据结果来更换新的。

每次“进化”就是商业模式的迭代，而朴朴正在亲历这次迭代。

本文是《即时零售传》第359集，即时零售还处于初级阶段，ai运营、智能仓、无人配送基础之上的即时零售才是终局！

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