不给提成，员工却更卖力——信誉楼的五星导购，是怎么评出来的？

作者｜田曾庆

别的企业靠提成驱动员工，信誉楼靠“能上能下”驱动员工。

离开信誉楼后，我在担任多家零售企业顾问时，常被问及“如何解决员工偷懒”的问题。我的回答往往令提问者惊讶：“在信誉楼，不考核业绩，员工也不偷懒。”

外界常质疑：无提成、无业绩考核，岂非导致大锅饭和混日子？事实上，信誉楼摒弃了短期利益驱动，转而提供了一套更具长期价值的激励体系。

去提成化：避免内部恶性竞争

信誉楼并无传统意义上的“绩效考核”，而是实行“调资”制度。员工收入取决于级别工资，与个人销售业绩完全脱钩。这一规矩自老董事长张洪瑞创立之初便已确立，旨在规避提成制度带来的负面影响。

早年服装销售经验表明，同一楼层定位相似的柜组若设定个人任务，员工为争抢顾客往往引发冲突，不仅损害员工关系，更严重影响顾客体验和品牌声誉。提成虽能激发销售动力，却易诱发“抢单”乱象，导致员工为追求销量忽视顾客真实需求，最终流失回头客。

图源：创新零售社

切断收入与销量的直接关联后，员工行为模式发生显著变化。当本柜组缺货时，员工会主动引导顾客至其他有货柜组，甚至推荐非本商厦的商品，践行“指明去处”的服务规范。这种站在顾客角度的导购方式，极大降低了退换货率。

信誉楼倡导员工从经营者视角出发，通过关联推荐（如男装搭配男鞋、腰带）提升整体商厦营业额，而非局限于个人柜组业绩。这标志着从单纯推销向专业导购的段位跃升。

五星导购：量化专业能力的阶梯

为替代销量考核，信誉楼建立了“五星级导购”体系，将“卖力”转化为可量化的专业技能标准。从一星到五星，每一层级均有明确界定：

• 一星（会卖）：熟练掌握商品卖点及库存，能精准推荐并消除顾客疑虑。例如食品柜组要求称量迅速准确（上下调整不超过两次）、打包美观快捷。
• 二星（会修）：在一星基础上，具备特定品类维修技能，能解决顾客疑难问题。如电子电器类需能通过听、看、摸辨别商品优劣。
• 三星（会配）：能为顾客设计全套购物方案，了解跨柜组商品，引导连带消费。
• 四星（成招牌）：形成专长服务，具备口碑效应和明星员工特质。
• 五星（能带人）：专家型导购，不仅能精通业务，还能培训他人，成为全公司示范。

图源：创新零售社

标准制定遵循“因岗定标”原则，紧贴业务实际。技术性强的柜组侧重原理分析与故障排查，品种繁杂的柜组侧重陈列艺术与多客服务能力，超市则侧重理货、防盗及价格记忆。信誉楼考核的是员工的“本事”而非短期“结果”，因为技能是累积且难以剥夺的核心竞争力。

动态升降：构建“怕失去”的危机感

星级评定并非终身制，而是实行“能出能进，能上能下”的动态管理机制。若出现顾客投诉、退换货处理失误等红线问题，或在休产假等期间，级别均可能下调。

作者曾亲历从经理降职为导购员的经历，虽心理落差巨大，但因标准公开透明，对此心服口服。这种机制让员工意识到，维持星级比获取奖励更具紧迫感。奖励易致懈怠，而“怕失去”的心理则促使员工持续保持高标准服务。

图源：创新零售社

晋升途径包括经理申报、员工自荐及他人推荐，且不设通过率比例。达标即过，不达标则止，杜绝了“末位淘汰”的人为操纵和“名额分配”的关系干扰。星级直接挂钩工资级别，成为员工在企业的真实身价体现。

多维“打听”：确保评定公正性

为防止评定过程出现人情世故，信誉楼采用“打听”而非简单“打分”的方式。考察团队深入多方访谈，包括直接上级、柜组主任、部门经理、同事及后勤人员，全面还原员工日常表现。此外，公司派遣“神秘顾客”暗访，检验真实服务水平。

图源：创新零售社

评委选拔极为严格，仅选用公正无私、理念契合的人员，杜绝小恩小惠对评定结果的侵蚀。员工对制度的信服，源于评定的绝对公平；而公平的背后，是企业价值观的坚定支撑。

综上所述，信誉楼通过取消提成、建立五星级能力模型、实施动态升降机制以及确保评定公正，成功将员工驱动力从短期业绩转向长期专业能力积累。这套体系难以复制的核心，不在于制度本身，而在于由此建立的公平信任文化。