定业绩的时候，很少有人同时思考：按现在的库存能力，这个数撑得起来吗？然后等旺季过去才发现，业绩是达成了，代价却是仓里多压了两个月的货。
库存和业绩本来是一件事的两面。把它们连起来的那个数，叫存销比。
01
存销比为什么比备多少件好用
存销比是库存除以销售额，可以按金额算，也可以按数量算。它是比例，所以能跨品类、跨规模比。比如 A 品备三万块卖一万块，B 品备六千卖两千，两边的存销比是一回事，暴露出的是同一类问题。
如果直接说某个款备 5000 件，换个人、换个季节可能就不适用了。但如果说 这个款按三倍存销比备，别人能拿这个标准去用。
02
先看自己实际能做多少
可以把贡献销售额最多的那批款拉出来（比如前 20% 的款贡献了七成销售），算它们过去三到六个月的存销比，看看通常落在什么区间。
这个区间就是当前真实的库存能力。它可能不好看，甚至比同行标准高一截，但它是能做到的。如果拿一个没做到的标准去套，大概率会变成盲目压货。
03
用它推目标，而不是被目标牵着走
举个简化的例子：月销一百万的盘，如果存销比是两倍，库存差不多要压两百万。
如果老板说明年想把月销做到200万，怎么弄？
a. 把库存加到400万（花钱买增长，需要资金支持）
b. 想办法把存销比压到1倍（靠周转提效率，考验运营和供应链能力）
前者要钱，后者要能力。如果两个条件都不具备，只改目标数字，最后大概率就是到处找货、疯狂备货、最后清不动。
所以定 GMV 的时候，可以跟着算下：按现有存销比，达成这个目标需要多少库存资金？钱从哪来？
04
想把存销比降下来，绕不开三件事
一是提高动销。同样的库存卖得更多、更快。这是最健康的一条，也最慢。
二是减少无效库存。砍长尾、清呆滞、停掉那些只占仓不赚钱的款。
三是缩短补货周期。同样的销售，用更少的在途去支撑。周期短一天，安全库存低一点。
存销比不是越低越好，压得太低，其实就是变相断货。
尽量别用一个数管全盘。爆款、长尾、新品、季节性商品，各自的区间是不一样的。整体平均适合看大趋势，做具体决策时还得拆开看。
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