大投行、大资管、大财富协同效应渐显，中收新引擎不断做强

过去几年，银行业的收入结构正经历深刻调整。随着净息差持续收窄，中间业务收入在银行经营中的战略地位日益凸显。

然而，作为银行探索第二增长曲线的重要方向，中间业务的发展正呈现出明显分化。轻金融统计显示，2026年前三季度，15家全国性银行手续费及佣金净收入同比下降1.64%。其中，6家国有大行同比下降2.60%；9家股份制银行同比增长0.39%，整体表现优于国有大行。

兴业银行是少数连续两年实现中收正增长的股份制银行之一。2025年，该行手续费及佣金净收入同比增长7.45%；2026年前三季度，这一指标继续保持增长，同比增长4.18%，在9家A股上市股份制银行中排名第三。

这一表现并非偶然，而是兴业银行长期战略布局的阶段性成果。经过十年持续深耕，该行逐步构建起以大投行、大资管、大财富为核心的业务体系，三大板块从各自发展走向协同联动。中间业务收入的增长，也由单一业务板块驱动，逐渐转向集团综合金融服务能力的整体释放。

中间业务收入是银行应对息差收窄、推动高质量发展和轻资产转型的重要抓手。通过向客户提供多元化、综合化金融服务，银行能够将单一的信贷资金需求延伸至投行、托管、咨询等服务领域，进一步拓宽收入来源，同时降低对资本消耗的依赖。

不过，近年来，受政策调整与市场环境变化等多重因素影响，银行中间业务收入整体面临增长压力。

从股份制银行来看，2026年前三季度，9家A股上市股份行中，仅有3家实现手续费及佣金净收入正增长。兴业银行便是其中之一。报告期内，该行手续费及佣金净收入达到209.21亿元，同比增长4.18%，增速位居9家A股上市股份行第三；中收占营业收入的比重达到12.95%，较半年度进一步提升0.06个百分点。

从业务结构来看，财富销售中间业务收入和托管中间业务收入分别同比增长8.11%和10.05%，成为支撑兴业银行中收增长的主要动力。

兴业银行中收在行业承压背景下实现逆势增长，并非短期业务发力的结果，而是长期战略积淀的体现。经过十年持续布局，该行逐步构建起大投行、大资管、大财富“三位一体”的业务格局，并通过三大板块的协同联动，持续释放综合金融服务价值。

早在2016年，兴业银行便提出“做大表外、摆脱资本金约束、离开规模增长老路”的发展思路。2020年，该行进一步将财富管理提升至战略优先级；2021年，提出擦亮绿色银行、财富银行、投资银行“三张名片”；到了2025年，又明确提出要在表外业务上拓展、寻找更大发展空间，目标直指“在表外再造一个兴业银行”。经过多年持续布局，大投行、大资管、大财富“三位一体”的经营格局逐步成型，成为支撑中间业务收入增长的重要基础。

兴业银行如何打通投行、资管、财富等业务环节，构建综合金融服务优势？核心在于“协同”。通过推动不同业务板块联动发展，兴业银行逐渐探索出一条具有自身特色的差异化增长路径。

过去，银行中间业务收入的增长，更多依赖客户规模扩张、渠道覆盖和产品销售。如今，随着行业竞争逻辑变化，客户资产配置能力、综合金融服务能力以及跨业务协同水平，正成为影响中收增长的重要因素。兴业银行如何打破业务板块之间的边界，推动资产、资金、产品与客户有效连接，实现从单一业务经营向综合金融服务转变？

协同，方向明确，但真正落地并不容易。投行、资管、财富三大业务板块各有经营重点，业务条线之间的壁垒、考核机制的差异，都可能成为协同发展的阻力。

要打破这些障碍，首先需要从组织机制入手。早在2024年，兴业银行便成立财富与资管战略工作组，由行长担任组长，两位分管相关业务条线的副行长担任副组长。同时，在同业金融部加挂资产管理部牌子，增设资管推动处，通过完善组织架构、强化统筹协调，打通业务协同链条，逐步建立起从客户需求识别、产品创设到产品销售与管理的完整闭环。

机制理顺之后，大投行、大资管、大财富三大板块的协同才能真正发挥乘数效应。具体来看，兴业银行主要沿着两条路径推进业务联动。

一是商投联动，让投行业务成为优质资产的供给端。

在低利率环境下，财富管理面临的一个突出挑战是：客户资产配置需求日益多元，但能够满足收益、风险和期限要求的优质资产供给并不充裕。

这恰恰为大投行业务提供了发挥空间。兴业银行在债券承销、并购融资、银团融资等领域保持市场领先优势，并通过商投联动，将投行业务积累的优质资产资源向财富板块输送。2026年前三季度，投行业务为财富板块提供优质资产2591.59亿元，为财富管理提供了更加丰富的资产配置选择。

二是深化“资管+财富”协同，推动产品供给与客户需求精准匹配。

2025年以来，兴业银行持续深化“资管+财富”板块协同，推动集团资管与财富管理规模共同增长，培育更加稳定的中间业务收入来源。2026年前三季度，该行手续费及佣金净收入实现正增长，其中财富销售中间业务收入和托管中间业务收入分别同比增长8.11%和10.05%，成为重要支撑。

资管端的核心任务，是提升专业投资能力、优化产品结构。兴业银行持续推进产品体系转型，推动资管子公司在权益、指数以及量化、跨境三大方向加快布局。截至2026年9月末，相关转型产品规模达到6769亿元，较年初增长41.83%。

财富端则进一步转向以客户需求为中心的综合资产配置模式。一方面，通过完善产品货架、推动现金类理财产品功能升级，联动创设多资产、多策略理财产品；另一方面，围绕FOF、指数增强、“固收+”等方向丰富公募产品供给，同时拓展实物黄金、积存金等产品，持续提升产品配置的多样性和适配性。

两端协同的核心，是将资管机构的专业投资能力，通过银行的客户经营体系和销售渠道，转化为客户能够实际获得的资产配置服务。截至9月末，含权理财规模增长超千亿元，其中行内含权理财增长占比达到92.7%，体现出资管产品供给与银行财富渠道之间较强的协同效应。

由此，大投行、大资管、大财富逐渐形成一条相互连接的价值链：财富渠道汇聚客户资金，资管业务通过专业投资和产品创设承接配置需求，投行业务则进一步连接产业融资与优质资产供给。资金端与资产端由此实现双向连接，三大板块不再是独立的业务单元，而是形成相互支撑的综合金融服务体系。

更重要的是，这种协同已经不只是机制和业务模式上的探索，而是开始转化为实实在在的经营成果。

今年前三季度，兴业银行大投行业务继续保持在债券承销、并购融资等领域的市场优势，承销非金债规模保持全市场第二，并购融资、银团融资增速分别达到15.74%和16.27%，两项业务余额分别位居股份行第一、第二，为资管和财富业务提供了源头支撑。

大资管方面，持续推进产品体系转型，重点布局的含权、指数、跨境等转型产品规模达到6769亿元，较年初增长41.83%。产品结构持续优化，反映出资管业务正逐步从规模扩张转向专业能力与产品竞争力提升。

大财富方面，则着力构建覆盖客户全生命周期的财富规划能力。截至9月末，兴业银行零售AUM达到6.14万亿元，较年初增长4.70%；企金财富AUM日均规模较年初增长20.50%；银银平台财富销售保有规模达到1.19万亿元，较年初增长21.23%，带动财富销售收入同比增长8.11%。

三大板块的协同，也进一步带动托管业务发展。9月末，全行资管类产品托管规模合计12.05万亿元。其中，公募基金托管规模达到3.34万亿元，较年初增长14.05%，规模位居全行业第三、股份行第一，带动托管业务收入同比增长10.05%。

从上述数据可以看到，兴业银行的大投行、大资管、大财富已经不再停留于战略层面的业务组合，而是逐步形成了资产供给、产品创设、客户配置与资金沉淀相互衔接的经营体系。三大板块各自发挥专业优势，又通过协同实现价值传导，共同构成了中间业务收入增长的业务基础。

当前，银行业的竞争逻辑正在发生深刻变化。

正如兴业银行行长陈信健所言，未来中收的竞争，不再是单一业务的较量，而是牌照、投研、产品、服务一体化能力的综合竞争。这一判断揭示了银行中间业务发展的新趋势：随着客户金融需求从单一产品购买转向综合金融解决方案，银行之间的竞争也正在从单项业务优势，转向牌照资源、专业投研、产品创设、客户服务与跨业务协同能力的整体比拼。

那么，兴业银行为何能够打通大投行、大资管、大财富，逐步跑通“三位一体”的发展模式？其背后，至少有四个关键因素。

一是持续十年的战略投入。“今年以来，我行中收增长态势良好，主要来源于资管和财富相关业务的贡献，这既是行业大势所趋，也是我们持续布局的结果。”陈信健表示。从提出“在表外再造一个兴业银行”，到如今大投行、大资管、大财富“三位一体”格局逐步成型，兴业银行始终沿着既定战略方向持续推进。这种长期主义的战略定力，使业务布局得以不断深化，也构成了其区别于同业、难以在短期内复制的竞争优势。

二是牌照优势。兴业银行拥有理财、基金、信托、期货和私募五大资管牌照，各家子公司在各自细分领域均具备较强的市场竞争力。牌照优势的价值，不仅在于拓宽业务边界，更在于能够整合集团内不同机构的专业能力，形成多层次的产品供给体系，从而更好地满足客户差异化、多元化的资产配置需求。

三是渠道协同优势。兴业银行持续深化零售、私行、企金、同业、银银平台以及互联网平台“5+1”渠道建设，推动不同渠道之间的资源共享与业务联动，进一步拓展资管产品的销售覆盖面。例如，兴银理财与企金财富加强联动，截至9月末，企金渠道理财销售余额较年初增长13.14%；兴业基金今年以来通过基金首发，为零售客户提供“固收+”及主动管理产品合计44亿元。多元渠道的协同，不仅拓宽了产品触达客户的路径，也为集团资管业务打开了更大的发展空间。

四是数智化能力的有力支撑。财富管理向综合资产配置转型，对客户需求洞察、产品筛选、风险识别和服务效率提出了更高要求。为此，兴业银行搭建AI超级助理矩阵，首次落地AI资产配置功能，并依托“同业朋友圈”的资源优势，联合专业研究机构输出市场观点，推动客户需求识别、专业投研与财富服务有效衔接，以数智化能力提升综合服务效率。

面向未来，兴业银行仍将围绕“资管+财富”深化布局。一方面，进一步明确集团各子公司的业务定位，完善特色化、差异化的产品矩阵，加快含权、指数、跨境等产品转型；另一方面，持续提升财富管理综合资产配置能力，推动产业融资需求与客户财富管理需求更加有效地对接，进一步释放大投行、大资管、大财富协同发展的价值。

从做大表外业务，到逐步构建大投行、大资管、大财富“三位一体”的经营格局，兴业银行的转型并非短期业务调整，而是一场持续十年的战略布局与能力建设。

相比中间业务收入的持续增长，更值得关注的是其背后经营模式的深层变化：以投行业务连接产业与优质资产，以资管业务提升专业投资能力，以财富管理深化客户经营，再通过托管等业务延伸和完善服务链条。当集团内部的牌照、产品、渠道与专业能力逐步转化为客户价值，银行的收入来源也开始从依赖规模扩张和传统利差，转向依靠专业能力与综合金融服务创造价值。

“在表外再造一个兴业银行”，真正考验的不是某一项业务的规模能够达到多大，而是整个集团能否建立起持续整合资源、服务客户和创造价值的能力。对于兴业银行而言，十年战略布局已初步显现成效，但这套经营模式能否在更长周期内持续释放协同价值，打开新的增长空间，仍值得持续关注。