芒果超媒：会员掉22.6%，同行只掉3.3%，它为什么掉得这么快？（诸葛战略诊断第35篇）

本文是一份完整战略诊断报告的精读版，约 7700 字。完整报告 18 页 PDF、六个分析章节、30 余张数据表，加我微信即可领取（二维码见文末）。

先说一个很多人有过的晚上。周五，吃完饭，你想找部剧下饭。打开芒果 TV，首页最上面一排推的是这一季的《披荆斩棘》。你点进去，看了两期，发现这季快收官了。退出的时候顺手划了一下，想找部剧，翻了半天没找到想看的，就把这个 App 拖到了第二屏。

下个月扣费那天，你看到那 19 块钱，愣了一下，然后点了退订。

这就是芒果超媒 2026 年上半年会员收入掉 22.6% 的完整过程。

同一个半年，爱奇艺的会员收入只掉了 3.3%，腾讯视频掉了 6%。同一个行业，同样面对短剧的挤压，它掉的是别人的四到七倍。

到前三季度，账面上更难看：营收 93.5 亿元，还涨了 3.2%；归母净利 2.1 亿元，少了 79%。

第三季度单季，归母净利 1155 万元。扣非 234 万元。

一家季度收入三十多亿的公司，主业一个季度只剩两百多万。这已经超出“下滑”这个说法了。

一、它掉的不是会员，是一季一次的租约

先把这家公司说清楚。芒果超媒，湖南长沙，湖南广电体系内的上市平台。2018 年由芒果传媒主导重组，快乐购以 115.51 亿元收购快乐阳光等五家公司后更名。

它今天其实是四家公司捆在一张报表上：一家长视频平台芒果 TV，一家内容制作公司天娱传媒和芒果影视，一家内容电商小芒，一家少儿与家庭内容公司金鹰卡通和麦咭乐园。四块业务的收钱方式完全不同——会员是订阅，广告是投放，运营商是分成，电商是卖货——但它们共用一套内容采购、一个品牌、一张资产负债表。

四块业务共用一张报表，这是它所有财务特征的来源。

回到那个最刺眼的数。会员收入为什么掉得比同行快这么多？

答案不在价格。2026 年行业里 19 元、25 元、15 元的促销轮流出现，大家都在降价，降价本身不构成差异化。答案在购买理由。

芒果的会员，是为“这一季的综艺”买的。一季 12 期，一个月播 4 期，三个月播完。播完，续费的理由就断了。而爱奇艺的会员是为“永远有下一部剧”买的，腾讯视频是为“剧和动漫一直有”买的——它们的用户不主动退订，钱就一直在付。Netflix 最值钱的地方从来不是内容库，是那个订阅关系的自动化：用户忘了退，钱就一直在扣。

芒果的用户没忘，他们记得综艺什么时候播完。

所以我更愿意把它的会员叫“租约”，而不是订阅。租约到期，要不要续，得重新谈一次。一年谈四次，每次都有谈崩的可能。

这件事在现金流上有直接读数：2026 年前三季度，经营现金流只剩 0.44 亿元，同比降了九成三。内容一旦开机，钱就出去了；但会员续不续、广告投不投，是用户和广告主当季决定的。这两件事的节奏对不上，利润表就只能被挤。

成本是刚性的，收入是弹性的。这是内容公司最难受的一种结构。

二、四条收入线，只有一条客户换不掉

把 2025 年的收入拆开看，芒果 TV 三条线：会员四十六亿多、广告三十八亿多、运营商十六亿多，合计一百亿出头。加上内容电商小芒和内容制作，全年营收 138 亿元。

这张表最要紧的是三个字：未单列。芒果 TV 三条收入线合计一百多亿，只披露收入，没有分别披露毛利率。全公司只有内容电商一个板块有公开的毛利率读数，8.39%。也就是说，一家百亿收入、四条业务线的公司，只有一条线能看出赚不赚钱。

这件事的后果比数字本身严重。当一家公司不能分线算账，资源就只能按“哪块收入大”来分，不能按“哪块回报高”来分。而这块唯一有公开毛利率的电商，恰恰是最不赚钱的那块：小芒 2025 年 GMV 一百八十多亿、收入二十多亿，毛利率 8.39%，每做一块钱生意只留下八分钱，占了一成六的收入，只贡献不到六个点的毛利。它每增长一块钱，都在拉低整体毛利率，而它恰好是 2025 年“首次盈利”的亮点。

再看运营商这一块，16.49 亿元，占芒果 TV 的 16.3%。这块业务是 IPTV 和 OTT，牌照是行政特许，爱奇艺、腾讯视频、红果都进不来。2025 年，它做到了 OTT 活跃设备数和用户日均使用时长增速行业第一，全生态用户接近五亿。

如果你去营业厅办过宽带，业务员多半这么跟你说：“送您一个电视盒子，芒果的内容都在里面。”那个盒子里装的，就是它唯一一门别人做不了的生意。

这是它唯一一个“客户换掉它要动硬件、动套餐”的市场。

把三块业务的切换成本摆在一起，差别大得不像同一家公司。

会员换掉它要多久？一个月。会员是月付的，退订只要点两下——就像开头那个周五晚上。

广告主换掉它要多久？一个投放周期。2026 年暑期档，腾讯视频《百花杀》口碑不及预期，第 13 集开始裸播；爱奇艺《雀骨》第 8 集后也裸播。投放已经从年框变成按集结算，广告主只承担选择风险，内容风险全归平台。

运营商换掉它要多久？一个招标周期，通常两到三年。而且要换机顶盒、换套餐、重新做用户告知，一个省公司的操作成本足以让这件事一直拖下去。

同一条链上，有牌照和没牌照，差的是能不能定规则。会员和广告的规则由用户注意力和广告回报定，它只能接受；大屏的规则由牌照和运营商合作协议定，它是其中一方。它唯一能参与定规则的地方，只占收入的 16.3%。

三、长视频这一仗已经打完了

行业这一层，很多人还在争论谁赢谁输。这一仗其实结束了。

2025 年中国网络视听行业市场规模接近一点三万亿，还在增长，用户近十一亿人。但长视频用户时长占比从 2023 年的 17.8% 掉到 2025 年的 11.3%，同期短剧从 2.7% 升到 10.8%。微短剧人均单日使用时长已经超过两个小时，压倒长视频。

这是一次结构迁移，不是一次周期波动。用户没有少看视频，是把时间从“一集 45 分钟”换成了“一条 90 秒”。

2026 年 7 月，红果短剧日活 1.68 亿，翻了一倍。同期腾讯视频、爱奇艺、优酷、芒果 TV 四家的日活加在一起，才 1.55 亿。一家的日活，超过了四家的总和。

看到这组数，很多人的第一反应是“芒果掉得最少，说明它内容最强”。芒果月度使用时长同比降两成四，爱奇艺降近三成，腾讯视频降三成多，优酷接近腰斩。

这个判断要小心。它的日活基数最小，三千万出头，用户结构里家庭用户占比更高，这批人本来打开频次就低，能掉的余量也小。基期效应会美化降幅，不能拿它当内容优势的证据。要证明内容强，得看续费率，而会员收入掉了两成二，已经回答了这个问题。

还有一个看法也要纠正：红果抢的不是长视频的存量用户。一个人不会因为装了红果就卸载爱奇艺，变化发生在时间分配上——晚上那两集剧，被拆成了碎片时间的十条短视频。红果吃的是新增注意力，长视频丢的是打开频次。这两件事的应对办法完全不同：抢用户要拼内容，丢频次只能拼“打开的理由”。

行业规则这几年变了四次：从买剧变自制，从会员涨价变会员分层，从内容竞争变成本竞争，入口从应用商店挪到了电视机上。第二次变化对芒果最不利——2026 年上半年爱奇艺会员降 3.3%、腾讯降 6%，说明提价这条路走到头了，行业开始做分层：广告层、体育包、少儿包。芒果的问题在这里暴露：它的会员包里，能分层卖的东西太少。

四、三本账，它只答对一本

它有三类客户，签的是三种不同的字。会员用户签的是每月自动续费，品牌市场部签的是一季的投放预算，运营商省公司签的是两三年的合作协议。三类客户，算的是三本不同的账。

会员算的是“这个月有什么值得我看的”。芒果现在对他说的是“我们有最多的综艺、最长的使用时长”。这句话在综艺季有效，在断档期是空的。说错的地方在于，把内容总量当成了当期理由。

广告主算的是“这笔钱花出去能不能被记住、能不能算得清”。芒果现在对他说的是“我们有头部综艺、单客贡献值行业第一”。这句话对老客户有效，对新客户不足，因为头部综艺招商是提前锁定的，新客户拿到的是挑剩下的时段。说错的地方在于，把招商能力当成了投放确定性。

运营商算的是“这个产品能不能降低投诉、提升 ARPU、完成超高清考核”。芒果现在对他说的是“我们有 3 万小时超高清内容”。这句话只回答了一半，运营商真正要的是“一价全包之后，计费争议下降多少、续费率提升多少”。说错的地方在于，卖的是内容供应，没卖问题解决方案。

三本账指向同一件事：它给三类客户讲的都是“我有什么”，没有一类客户听到的是“你签这个字，能少什么麻烦”。

内容公司开月度经营会，投影第一页永远是会员数、日活、播放量。续费率通常在第七八页，很多人翻不到那里，因为那一页可能根本不存在。等到会员收入掉了两成二，会议室里才开始问一个问题：这些人为什么走。

采购会问四个问题，一个一个看它的答案。为什么找我？会员说综艺最全，广告主说招商能力最强，运营商说湖南广电体系内唯一选择。三个答案里，只有第三个不可替代。

为什么现在找我？大屏有明确窗口：超高清政策在推、运营商要从卖宽带转向卖服务、湖南的“云电视”一价全包已经验证过并迭代到 2.0。这个窗口是真的，但期不长。

为什么按这个价？会员端答不上来，价格由行业促销定。广告端答不上来，价格由曝光和转化定。大屏端答得上，因为分成谈的是“我带来的 ARPU 增量”，这是可以算的。

为什么持续找我？这一问最要紧。会员端答不上来，综艺断档就走。广告端答不上来，爆款不可承诺。大屏端答得上，换掉它要换硬件、换套餐、重新做用户告知。

四个问题里只有一个答案站得住。一家公司的战略，应该长在那个站得住的答案上。

五、它最强的能力，用在了最没壁垒的地方

现在可以说这家公司真正的问题了。2023 年，营收 146 亿元、归母净利 35.6 亿元。2025 年，营收 138 亿元、归母净利 12.3 亿元。两年时间，收入掉了五个多点，归母掉了六成半。到 2026 年前三季度，归母只剩 2.13 亿元。

收入是缓降，利润是断崖。这个形状只有一个解释：成本没有跟着收入一起降。

2026 年第二季度是最清楚的样本：收入 31 亿元、同比还在增，毛利只剩 5.2 亿元，毛利率 16.81%。对照一下，爱奇艺同期内容成本占收入六成，也就是说每 100 元收入里有 60 多元先交给内容，剩下的才轮到其他成本和利润。芒果的毛利率只有 16.81%，说明内容之外还有一大块低毛利业务在稀释，就是内容电商。

问题不在某一块业务做砸了。问题在三个环卡在一起。

第一环，会员的购买理由太短。综艺是季播的，会员是月付的，一季综艺撑不满一年会员，中间的空档要靠剧集填，而剧集是它最弱的一环。2026 年第三季度长剧上新十几部、同比翻倍，说明它自己也知道缺口在哪。但剧集采购成本是综艺的数倍，用剧集填会员的洞，等于用更贵的钱买同样的续费。

第二环，成本的节奏对不上收入的节奏。内容投入是前置的，开机就要付钱；收入是后置的，播出后才有会员和广告。会员收入掉两成二的时候，已经拍完的剧不会因为收视不好就退钱。这是经营杠杆的反面：收入降一点，利润降一片。

第三环，唯一能定规则的那块业务，占比太小。运营商业务只占 16.3%，它稳定、不靠爆款、不用垫钱，但它太小，托不住百亿的大盘。

三个环里，前两个是结果，第三个是可动手的地方。

那为什么一直没动？因为决定它命运的有三方，没有一方是它自己。

用户在决定。红果日活 1.68 亿，四家长视频合计 1.55 亿，用户把每天两小时给了免费短剧，留给长视频的时间同比少了两成到接近一半。

广告主在决定。2026 年暑期档，两部 S+ 剧集在口碑不及预期后变成裸播，广告在第 8 集、第 13 集撤走。投放从年框变成按集结算，意味着内容公司承担了全部内容风险，广告主只承担选择风险。

运营商在决定。大屏的生杀大权在省公司手里，采购什么内容包、怎么定价、怎么分成，由运营商定。

三方里，只有运营商这一方是可以谈的，因为谈判的筹码是牌照和内容，不是流量。

回头看它的三次加码，问题就很清楚了。

第一次加码，把资源投向追爆款。爆款率是概率，追爆款等于把利润押在概率上。2021 年行业集体亏损时，它靠低成本综艺躲过一劫，这个成功经验反而强化了“综艺能救一切”的判断。

第二次加码，把资源投向第二曲线。电商、少儿、乐园、艺人经纪，每一条都合理，但每一条都不在大屏这条主线上。

第三次加码，把 AI 当成战略。AI 是正确的，但它解决的是成本，不是定价。全行业都在降本的时候，降本不产生优势，只产生不掉队。

三次加码都在增加能力，没有一次在增加“非它不可”的理由。

说到底，这家公司的病是：它的收入结构是平台的，资产结构是特许经营的，但它的资源配置是内容公司的。三种身份打架，最后打赢的是最没有壁垒的那一个。

六、三个最容易看错的对比

这一节说三件“看起来对、其实会走错”的事。第一种误读，以为它掉得最少，是因为内容比别人强。降幅最小是真的，但基期效应在美化这个数字。要证明内容强，得看续费率，而会员收入掉了两成二已经回答了。

第二种误读，以为红果抢的是长视频的存量用户。数字上像抢，用户行为上不是，红果吃的是新增注意力，长视频丢的是打开频次。

第三种误读，以为 AI 能解决成本问题。AI 确实能降本，有券商测算，AI 内容渗透率到四分之一时能释放十几亿元内容预算。但爱奇艺的 AIGC 电影计划是全年四十多部，腾讯视频 2026 年第三季度也推 AI 长剧。所有平台都在降本的时候，降本不再是优势，只是不掉队。真正能拉开差距的，是谁能把省下来的钱，投到一个别人进不去的地方。

三种误读指向同一个动作：都在“能做的事”上加码，没有一次在“别人做不了的事”上加码。

看四个海外参照会更清楚。Netflix 走涨价加广告层。它的全球订阅规模进入平台期后，靠广告层和打击账号共享继续增长，证明用户增长停了之后，能救利润的只有两件事：提高单用户收入，或降低单小时内容成本。它真正值钱的是订阅关系的自动化。

Disney+ 走 IP 全链条，流媒体连亏五年才在 2024 年扭亏，真正挣钱的是乐园、消费品和授权。这说明单纯的内容订阅很难单独养活一个内容库。

Quibi 走短内容付费订阅，2020 年上线，投入十几亿美元，六个月关停。这说明短内容不适合收费，只适合用广告变现。这一条对今天的芒果是直接的警告：大芒如果按付费逻辑做短剧，就是在重走 Quibi 的路。

YouTube 走免费加广告分成，成了全球观看时长最大的视频平台，平台不承担内容成本。

四家的共同点：没有一家是靠“独家内容加会员费”这一种收入活下来的。

对芒果可取的那一条藏在最后：它的大屏业务，是一个“有围墙的 YouTube”，用户进来，平台按服务收费，内容成本由频道方和平台共担。这条路在海外没有先例，因为海外没有牌照。

这恰恰是它唯一一项别人抄不走的东西。

七、全行业唯一进不去的地方，在电视机上

现在说方向。五个候选方向摆在一起，它现在走的是第一个：综合平台追平。这条路要否掉。

差距已经不在一个量级。芒果日活三千万出头，红果 1.68 亿，腾讯视频五千万左右。追平会员数需要的内容投入，参照爱奇艺一个季度近 40 亿元的内容成本，芒果全年毛利才不到 32 亿元。这条路在财务上不成立，不是不敢打，是打不起。

主方向应该是：把大屏从“卖内容包”做成“卖家庭服务”。

三个理由。

一是它唯一有牌照壁垒。IPTV 和 OTT 是行政特许，爱奇艺、腾讯视频、红果都进不来。

二是它唯一用户不重叠。大屏是家庭场景、多人共享、中老年和少儿为主；红果是个人手机、碎片时间。这两批人不是同一批人，红果再大，也抢不走客厅里那台电视。

三是它唯一能按服务收费。湖南的“云电视”已经验证过一价全包、取消点播收费、屏上计费点归零，本质是把“卖内容”改成“卖服务”。这是行业里第一次有平台在电视端改收费方式，而不是改内容。

配套方向是：把综艺能力对外输出。综艺是它最强的，但自己消化不完，一年三十多部季播综艺、八十部剧集储备，平台装不下。卖给品牌方做定制内容、卖给其他平台联合出品、卖给地方文旅做城市综艺，这是把能力变成收入的第二条路，而且不占用牌照资源。

另外两条要否掉。

免费短剧不做。胜负手是流量池和算法分发，红果背后是字节，上游有番茄小说的 IP，下游有抖音的分发。芒果没有这两样，用付费基因打免费模式，最可能的结局是重走 Quibi 的路。

内容电商只守不加码。小芒 GMV 186 亿元、首次盈利，这是成绩。但毛利率 8.39%，占用 16.2% 的收入结构去稀释整体毛利率。它应该留在报表里，但不该再拿战略资源。

这条路会动谁的利益，也得说清楚。主方向要动的是“会员增长”这条考核线，因为大屏业务的增长逻辑是 ARPU 和续费率，不是会员数，两套 KPI 打架。配套方向要动的是内容团队，从“给自己做内容”变成“给别人做内容”，制片人的考核从播放量变成交付和毛利。否掉综合平台和免费短剧，等于明说不再追规模，这一条对一家上市公司最难。

八、先改两张表

这条路有多大，四个问题，每个只给数。存量还是增量？存量为主。近五亿生态用户已经在那里，大屏的活跃设备数和时长增速都是行业第一。要做的只有一件事：把“看免费频道的人”转成“付月费的人”。这是把已经有的钱收上来，不必去抢新的钱。

在收入表还是利润表？在利润表。大屏是分成模式，平台侧不承担带宽和获客成本，边际成本接近零。运营商业务从十六亿做到三十亿，按分成业务的毛利水平，增量毛利在八九个亿的量级，对照 2026 年前三季度不到两个亿的扣非，这是再造一个主业。

在趋势上吗？在。超高清是政策方向，运营商从卖宽带转向卖服务是行业方向，家庭大屏在老龄化和少儿场景上是逆短剧周期的。这一条最要紧，它是全行业唯一一个不受红果影响的市场。

能当发动机吗？能带利润和现金流，带不动营收大盘。这块业务翻一倍要三年，而公司营收过百亿。所以它是第一棒，不是唯一一棒。

怎么打，落到具体动作是四句话。

对运营商省公司，给一价全包的方案与内容包，按 ARPU 增量分成。对家庭用户，给“开机即看、不用挑”，费用含在宽带套餐里。对品牌市场部，给综艺能力定制的品牌内容，项目制、预付。对地方文旅，给城市主题综艺与宣发，项目制加分成。

收钱的方式变了，这是这条路的核心。过去是“我卖内容，你付会员费”，价格由市场定；现在是“我提升你的 ARPU，我们分增量”，价格由增量算。

边界也要说清楚：不做硬件、不做宽带、不碰运营商的用户关系。芒果只做内容和产品，用户归属运营商。这条边界守不住，就会从合作方变成竞争者，牌照优势立刻消失。

那最该先动的到底是什么？

不是调组织架构，是改两张表。第一张，大屏业务的独立损益表，它今天混在芒果 TV 里，看不出单独赚多少、花多少。第二张，内容团队的考核表，从播放量改成交付和毛利。

这两张表不改，后面所有规划都是文件。

改表的钱不用另找。2024 年半导体那条线上它是引战投的，芒果在股权上已经半独立于集团，考核上还是配套车间。把治理成本换成独立核算，不需要新增投入。

三个阶段，每个阶段只认一个判据。头三个月，把大屏从内容包重做成家庭服务包，选两个省试点。算成的标志是两个省的续费率和 ARPU 增量跑赢大盘。

三个月后，一价全包复制到五个以上省份，综艺外输签下首批品牌客户。算成的标志是运营商收入双位数增长、外输收入破亿。

第二年，大屏接入 AI 智能体，做“看什么问我”的交互，少儿与银发两个内容包独立定价。算成的标志是单用户时长上升、付费包变多。

资源从哪来？三处：把综合平台的采购预算压下来，不再追 S+ 剧集；把内容电商的投入冻结在现有规模；把 AIGC 省下的内容预算定向投入大屏产品开发。

三个信号出现，说明判断错了。

第一，试点省份的续费率没有提升。这说明“一价全包”对用户的吸引力不足，问题不在计费方式，在内容本身。

第二，运营商把合作从分成改成采购。这说明芒果在谈判里没有筹码，变成了单纯的内容供应商，牌照优势没有转化成议价能力。

第三，综艺外输的收入连续两个季度不增长。这说明制片能力不可对外复制、只能自用，那么第二棒就不成立，资源要退回大屏一条线。

小结

芒果超媒这个案例，值得所有做内容的人看一眼。

它手里握着两样别人拿不到的东西：一张行政特许的大屏牌照，一条国内没有第二家能稳定复现的综艺生产线。这两样东西，它一直当成内容供给在用，没当成收费理由在用。

所以你会看到一个很怪的现象：它的综艺市占率连续多年行业第一，会员收入却掉得比同行快四到七倍；它的全生态用户接近五亿，会员渗透率只有 6.9%。不是没人知道它，是他们没觉得值这个价。

有意思的是，它掉的这两成二，恰恰证明了它另一块业务的价值。会员是月付的，退订点两下；运营商合同是两三年的，换掉要动机顶盒、动套餐、重新做用户告知。同一个公司里，一块业务的客户随时能走，另一块业务的客户走不了，而走得掉的那块占了八成收入。

它真正的问题不在能力，在排序。资源按声音大小分，不按“客户敢不敢换”分。声音大的是会员和广告，因为它们数字好看、故事好讲；客户换不掉的是大屏，因为它在报表上排第三。

一家公司最值钱的那块业务，往往在报表上排第三。

它今天最该做的，不是把五个市场都做大，是让那个别人进不来的地方，长得比五个加起来更大。

这件事不花钱，只需要有人先把那两张表改了。因为一个业务在报表上没有名字，就没有人为它负责。

领取完整报告

想要这份完整的战略诊断报告？扫码加我微信

加微信后回复「芒果报告」即可领取完整版。添加时请备注「企业名称 + 您的姓名 + 您的职务」，方便我提前了解你的行业，沟通效率更高。

完整报告包含：18 页 PDF、六个分析章节（企业画像与商业模式解构、行业趋势、竞争格局、客户认知与身份、自身条件与能力评估、核心问题诊断、战略方向与路径选择）、30 余张数据表。里面有四家视频平台的逐项处境对照、三类客户签字链的完整拆解、五层往下钻的问题诊断、五个候选方向的逐条否决、三段走的落地判据与证伪信号，以及 Netflix、Disney+、Quibi、YouTube 四条海外路径的对照。

关于作者

刘亮，诸葛定位咨询 创始人，AI时代企业转型升级与品牌战略增长专家，高级职称、《点燃市场》作者、2024 湖南十大品牌人物、湖南大学 / 湖南师范大学硕士研究生导师、中南大学品牌研究院专家、工信部名师优课专家，资深的战略定位、战略解码和品牌营销咨询实战专家。

「诸葛刘亮聊战略」视频号 / 抖音号 每日更新，聊湖南产业、聊商业热点、聊企业的增长机会，欢迎关注。

免责声明

本文为「诸葛定位咨询」基于芒果超媒股份有限公司（300413.SZ）公开披露的年度报告、半年度报告、季度报告、公司公告及公开媒体报道，作出的独立战略分析。未进入企业内部调研，未获取任何未公开信息。文中数据均来源于公开渠道，如与公司正式披露信息存在出入，以公司披露为准。文中涉及的会员收入、运营商业务占比、内容电商毛利率取公司披露口径；AI 内容预算释放空间、大屏增量毛利等按公开比例测算的部分为作者测算口径，非公司披露数据。本报告不使用证券市场价格数据。

全文版权归「诸葛定位咨询」所有，欢迎转发，转载请注明出处。