2026年是“十五五”开局之年，也是新一轮国资国企改革从制度覆盖走向机制生效的关键节点。按照硬性时限，2026年底所有国企必须实现三项制度改革全员覆盖、成熟定型，全面落地末等调整、不胜任退出和穿透式考核，绩效与薪酬、任免、退出硬挂钩。从“三能”到“四能”，新增的“机构能设能撤”把组织维度纳入改革框架，干部、员工、机构、收入四条线从此被要求在同一套逻辑里联动运行。
但制度越完整，越需要回到一个朴素的问题：每一项“能”的变动，究竟凭的是什么。
如果这个问题回答不清楚，方案越厚，执行越容易走形；考核越穿透，基层越容易感到不安。改革改的是机制，承受改革的是人。四能能否真正落地，不取决于文本有多周延，而取决于每一个“下、出、撤、减”的动作，能不能拿出站得住的依据、经得起追问的逻辑。
从 "三能" 到 "四能"，
国企改革内涵的结构性升级
传统国企改革讲 "三能"，即干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，主要解决人事、用工、薪酬三大制度性障碍。而新一轮改革升级为 "四能"，在原有基础上新增组织机构能设能撤，直指国企总部机关化、层级冗余、部门林立、机构臃肿这一最深层的组织顽疾。
图1：国企改革"三能" 到 "四能"的结构性升级对比
新一轮改革的四个 "能" 不是独立动作，而是一套耦合机制：机构瘦身让岗位更精，岗位重塑让干部员工流动更市场化，考核穿透让分配拉开差距，分配激励又反过来支撑组织和人员优化。四者联动，才能真正实现 "改革 — 经营 — 激励 — 组织" 的良性循环。
“四能”改革执行，先回答“凭什么”
机构能设能撤，是本轮改革最具组织冲击力的维度。政策指向很清楚：总部瘦身、层级压减、低效机构撤并，管理层级原则上压缩到三级以内，破除的是“铁营盘”。实践层面也有硬动作：中国铁建总部机构从24个减到18个，内设处室从97个压到55个；中国建筑将12个区域总部压缩至9个，中海地产撤销全部区域公司、21个城市子公司直接向总部汇报。这些数据说明，“撤”不是纸面动作，而是真实发生的组织再造。
但“撤”的依据，不能只是“总部想收”。如果机构改革的落点是权力向上集中，而决策链条没有缩短、一线响应没有加快，那么撤并就可能变成另一种形式的机关化：上面更忙，下面更等。机构撤并的正当性，在于战略聚焦和效率提升——该强的业务单元要强起来，该短的决策链条要短下来，该清晰的责任落点要清晰起来。检验机构改革成败的标尺，不是撤了多少部门，而是撤完之后，事情是不是更快办成了。
干部能上能下，是本轮改革公认的“牛鼻子”。政策已经给出了相当具体的退出标尺：2026年3月发布的《国有企业管理人员末等调整和不胜任退出工作指引（试行）》明确，子企业负责人连续两年年度考核为D级、经理层成员年度考核低于70分、中层管理人员年度绩效末等且培训后仍不能胜任，方可触发退出；末等比例原则上控制在同层级参评人数的2%至5%。政策同时划出一条底线：严禁拿违法违纪、到龄退休、主动离职来替代业绩考核不合格的“退出”。
标准有了，比例有了，但“下”的说服力不取决于退出人数，而取决于“上”的规则是否同样刚性。如果“上”仍然靠资历、靠圈子、靠印象，那么“下”越量化，越容易让人觉得是在“选择性执行”。任期制契约化全员覆盖、公开竞聘、任职资格刚性设定，这些“上”的规则必须先硬起来，“下”才不是一场单向的减法。干部能下，凭的是契约写清楚了、考核算清楚了、程序走清楚了，而不是凭谁和谁近、谁比谁先知道风声。
员工能进能出，是四能中最容易触发真实痛感的环节。政策给出的路径是清晰的：退出须遵循“先调岗、再培训、后解除”的梯度，考核不达标先给予培训考察期，仍无改善方可启动调岗或解除；《劳动合同法》第四十条同样要求，不胜任工作须经培训或调岗后仍不能胜任，方可解除合同。公开招聘、全员绩效考核、畅通退出渠道，指向的是一个正常的新陈代谢机制，而不是简单的人口减法。
但员工真正在意的，往往不是“会不会出”，而是“出的时候凭哪一条” 。如果退出的事实依据不充分、程序链条不完整、待遇衔接不清楚，再合规的制度设计也会被感知为“变相赶人”。反过来，如果绩效标准提前公示、考核记录完整可查、培训转岗给足缓冲、退出补偿依法到位，“出”就不是对某个人的否定，而是对规则的执行。员工能出，凭的是事实和程序，不是凭年龄到了、身份变了、或者“上面要减人”。
收入能增能减，是四能中最需要“可信度”的一项。政策框架已经明确：工资总额与经济效益、劳动生产率联动，工资总额向效益贡献大、产出效率高、科技创新投入大的企业倾斜。方向没有问题。但“减”之所以比“增”更难落地，是因为基层对“减”的感知远远强于对“增”的感知。如果效益好时增幅有限，效益差时降幅刚性，那么“能增能减”在体感上就退化为“只能减”。
更深一层的问题是：减的是谁。如果收入调整只发生在绩效可量化的末端岗位，而管理层级和总部部门的成本刚性没有同步触及，那么拉开差距就可能变成“下面差距拉大了，上面差距没动”。收入能减的正当性，在于效益联动是双向的、贡献衡量是全层级的。效益涨，一线和关键岗位要看得见；效益降，各层级要一起承压。凭的是贡献差距，不是身份差距；凭的是全层级的效益责任，不是末端岗位的单向承受。
考核是中枢，但考核本身也要被追问“凭什么”
穿透式考核被定位为四能联动的操作中枢。考核导向也在发生根本转变：从偏重利润、规模，转向“五个价值”——增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值，强调“一企一策”分类考核和战略使命完成度。这是治理逻辑的进步：国有企业不能只用利润来衡量，还要看它在国民经济中的功能贡献、创新贡献和安全贡献。
但考核的权威性，同样面临“凭什么”的追问。如果穿透只穿到末端经营单元和岗位，而不穿透到总部部门的资源配置效率、管理层级的决策质量，那么基层背着多维指标，上面却仍在用老办法管项目、控资金，指挥棒就会打架。考核的刚性，首先要体现在对“考核者”和“被考核的上层”同样有效，而不是只对可量化、可施压的末端有效。
“四能”联动的实质，是一场组织信任的重建
把四个“凭什么”放在一起，可以看到一条共同的逻辑线：
图3："四能"联动的实质
“四能”联动，说到底是在重建一种组织信任：让多数人相信，变动是有依据的，依据是公平的，公平是可持续的。 这种信任，靠文件堆不出来，靠表格填不出来，只能靠每一次“下、出、撤、减”的执行来积累。2026年底全覆盖、刚性落地、成熟定型的时间表已经明确，改革成效要纳入巡视巡察和国资专项审计重点核查清单。越是在刚性验收的压力下，越不能把改革做成“文件对文件、表格对表格”。
真正的“成熟定型”，不是制度文本通过验收，而是当一名干部被调整时，人们问的是“他哪条考核没达标”，而不是“他得罪了谁”；当一名员工退出时，人们看到的是完整的程序和清楚的依据，而不是突然的通知；当一个机构被撤并时，人们感受到的是事情办得更快了，而不是权力又往上收了一寸；当收入拉开差距时，人们相信拉开的是贡献，而不是身份。
“四能”改革最难的一步，不在设计，而在让每一个“凭什么”都有答案。 答案立住了，改革才不是文件里的改革，而是组织真正获得能力的过程。
关注中略咨询
我们只为「驱动企业价值创造」而存在。
官网：https://www.chinalinegz.com/
推荐阅读
“十五五”战略专题研究（合集）
“十五五”时期央国企的全面风险管控体系构建
深化国资国企改革：三项量化核心指标重塑国企布局与管控体系
【案例】如何合理解决薪酬分配不公，打破“大锅饭”——某特种装备修理厂薪酬体系改革之路
