乐高玩具制造商的崛起似乎势不可挡。无论是在线下还是线上，该品牌都在不断巩固其帝国地位，其中电视剧、在线社区、电子游戏以及机器人化的玩具创作正扮演着越来越重要的角色。“真正的革命在于数字世界与物理世界的融合”，乐高集团执行副总裁兼首席营销官马茨·尼珀（47岁）表示。
大约十年前，丹麦乐高公司彻底改变了经营策略。迫在眉睫的破产危机迫使这家制造商重新定义自我。这意味着，传统的塑料积木块和小人仔逐渐被数字化版本所取代，公司对来自外部的创意比以往任何时候都更加开放，并与大型电视、电影和游戏工作室建立了合作伙伴关系。此外，搭建自有品牌内容和社区网站也是为了让这些标志性的积木块再次成为人们关注的焦点。
乐高去年的营业额增长了25%，达到约31亿欧元。这一成绩甚至超越了2006年至2010年的辉煌时期——当时每年增长率为20%。对于2013年，该公司也预计将实现营收增长，尽管增幅略低于过去几年。
尼珀几乎一生都在为这家公司工作（除了一次短暂的离职），他已担任全球产品开发、设计、营销和销售负责人两年。据这位跨国公司高管介绍，新产品发布每年贡献了高达60%的销售额。执行副总裁认为，数字业务蕴含着最大的增长潜力。“这是孩子们现在乃至未来积极参与并与其他人互动的领域。除了提供相关性和良好的体验外，数字化使我们能够在原有业务之上构建额外的层次，并且取得了成功。”
数字内容最终会取代实体积木吗？
“不，这永远不会发生。它始终是对线下体验的丰富。我们一直鼓励人们亲手玩乐高积木，这也正是我们‘动手动脑’理念的核心所在，其力量恰恰在于物理世界与虚拟世界的结合。随着智能手机和平板电脑普及到年轻一代，这条界限确实会逐渐模糊。我预计二十年后这种界限会被进一步拉伸，但只要它能契合儿童的体验世界，我们就没有问题。”
在线销售对总销售额的贡献程度如何？
“我只能说，我们总收入的百分之十来自通过自有在线渠道以及自有品牌专卖店的直接销售。这一比例，以及通过零售商网站进行的在线销售份额，每年都在增长。目前，在线业务的增长速度高于线下业务。”
实体店在整体营销组合中仍扮演什么角色？
“正如在线上一样，我们试图在那里提高我们与产品之间的参与度。特别是通过增强现实和其他互动手段，我们希望让消费者看到并体验到他们可以用特定的乐高产品做些什么。仅靠盒子上的图片，我们认为不足以展现其所能提供的体验，同时也能激发购买者的创造力。当然，我们在财务上也会因此受益，因为没有商业支持我们就无法生存。然而，由于涉及的成本，这尚未在所有玩具店中成为常态。我们目前正在几家自有品牌专卖店中进行实验，其中包括俄罗斯的一家。鉴于智能手机的渗透率不断增长，未来通过该方式进行互动肯定也将成为可能之一。而且这不仅限于店内，也适用于在家中的屏幕前。”
在线购物正在迅猛发展。你们如何应对？
“我们确实正处于重大变革的前夜。只是，我们不会是引领这一潮流的一方。我们不会掀起在线购物的革命，无论是通过社交媒体还是移动设备。由于我们的合作伙伴关系，我们过于依赖外部电子商务专家和其他方，因此做不到这一点。但我们承诺在任何平台上提供最佳的购物体验。这正是我们的力量和焦点所在。如果购买我们的产品仅仅变成一种交易，那将是可怕的。”
在线销售是否会蚕食传统零售的营业额？
“是的，这肯定会发生。但最终，随着在线渠道的到来，我们销售的产品比过去更多，我们的零售商和其他合作伙伴也是如此；如果情况并非如此，那说明我们某些方面做得不够好。目前，我们每天都在从所有在线活动中学习，数字化的演进对我们而言也非常迅速，因此有时我们必须接受在发布时仍处于测试阶段的概念，并在一段时间后将其下线。我认为每个品牌都必须在网络上承担风险，我们即将推出的五个网络概念中，很可能有四个无法成功。我们主要通过孩子们投入的时间来衡量某事是否成功，时间越长，游玩价值就越高。在我们的业务中，重点不是玩具本身，而是‘游玩的商业’，而真正的革命在于数字世界与物理世界的融合。”
越来越多的乐高产品包含软件，例如机器人般的Mindstorms概念，这家公司是否正在逐渐转型为一家软件公司？
“不会。通过与他人分享我们在‘游玩商业’方面的专业知识，我们可以实现许多精彩成果。我们的优势不在于软件或技术，其他市场参与者在这方面做得更好，而我们正是利用这一点。随后，我们努力适应不断变化的现实并从中学习，同时清楚自己的定位。例如，我们知道目前我们未能充分利用来自粉丝和其他用户的所有反馈，导致许多好想法被埋没，创新既少又慢，而这已不可持续。目前我们主要与大企业对话，但实际上我们也应与创新型初创公司或创意人士进行持续的合作。虽然我们在这一领域已做了很多工作，但产出仍有很大提升空间，这也是我们关注的重点，尽管我们也意识到自己在这方面永远不可能是最快的。不过，在Rebrick和Cuusoo等在线社交平台上进行的互动——这些平台允许提交新的乐高创意——确实是迈向了正确的第一步。”
如何在内部促进创新过程？
“除了那些每天都在以各种方式从事相关工作的部门外，我们扁平的组织结构还鼓励做出既有利于目标受众又有利于公司的决策，这也是我们成功的重要原因之一。如果事后发现某人做出了错误的决定，这并不意味着其职业生涯在公司内就此终结。即使一个产品在线下和线上最终未能达到预期效果，甚至被从我们的产品线中移除，我们也始终致力于让涉及的同事在公司其他岗位获得与之前同等重要的地位。失败是我们成功的重要组成部分，也是数字游戏的一部分。因此，我们应该珍视那些敢于冒险的人。”
你拥有约四亿美元的营销预算，大部分资金用在哪里？
“电视广告对我们来说仍然是激发兴趣的最重要手段。与某些人的说法相反，电视作为营销渠道并未消亡，但其在整体营销组合中的份额正在下降。由于许多营销活动是跨渠道进行的，进一步细分相当困难。例如，某些营销内容既面向电视也面向线上。每个渠道都贡献自己的一份力量是一个基本要求，总的营销努力必须产生成效，只要情况如此，我们就感到满意。虽然在线部分目前相对较小，但它却是所有营销渠道中增长最快的。以我们的主要社区LEGO.com为例，它每年吸引约两千万访客。”
你如何管理乐高在所有渠道上的表现，从游戏、电视剧到YouTube？
“就我们自己的内容而言，比如在LEGO.com和我们自己的电视广告上，这很容易处理。其他所有内容都是与第三方合作制作，通常也由他们构思。如果我们希望将品牌名称与某处官方关联，那么自然有关于什么可以做、什么不可以做的明确规则。在这个过程中，人们有时会试探边界。然而，我们始终保留对最终产品进行否决的权利，这一点从未改变。有时人们对此并不领情，但我们也无可奈何。我们必须承担一定的责任，无论是在线下还是线上。另一方面，我们意识到只有通过放手让品牌由他人运作才能成长，这也是我们区别于竞争对手的绝佳方式。由此产生的创意产出，比如在YouTube上，具有极高的价值。最近，在这方面我们还推出了自己的YouTube频道，以便所有关于和涉及乐高产品的用户生成视频内容都能在一个频道中找到。”
部分乐高移动和平板应用是免费的，为何并非全部免费？
“我们的自有应用是我们与目标受众——儿童——进行互动的自然触点：我们不会将这些应用商业化。而像华纳兄弟、迪士尼或卢卡斯影业这样的合作伙伴则可以为此收费，这也是他们商业模式的重要组成部分。让我们开发的免费游戏或应用，主要旨在以有价值的方式与我们品牌建立并维持互动和关系。此外，它丰富了儿童的体验世界，而这对于玩乐高产品至关重要。它带来的额外收入并不在此考虑范围内，因此我们也不对此进行衡量。其他内容如卡通频道的电视剧以及明年二月上映的电影也是如此。只要它们有助于丰富乐高的体验世界，即便这不是我们的主要目标，也会对营收产生积极影响。”
当年的第一部《变形金刚》电影曾将竞争对手孩之宝从破产边缘拯救回来，其衍生作品至今仍在为他们带来巨额收益，你们为何等了这么久才推出自己的版本？
“我们早有此想法，但一直未能找到合适的实现方式。直到华纳兄弟带着令人信服的剧本和概念找上门来。事后看来，我们也本应抢先一步，但并未做到。尽管如此，结果仍让我们充满希望。”
未来是否也会引入应用内购买？
“我无法想象我们会引入这一功能，但如果确实存在这种需求——并且得到家长的认可——我们或许会加以考虑。毕竟，我们始终对创新的盈利模式持开放态度。然而，我们的自有应用在基础层面将始终保持免费可玩。即使存在应用内购买选项，也不会影响这一原则。”
北美、亚洲和东欧是你们最大的增长市场，这三个市场在许多方面截然不同，你们在营销上如何运作这些市场？
“原则上，我们采用全球营销策略。这意味着，例如在波兰用于营销的资金较少时，当地的LEGO.com社区网站提供的体验就会比美国站点简单得多。我们发布的应用程序也是如此。”
那么，Snapchat、Vine、Pinterest和Instagram等创新的社交媒体渠道对乐高来说有多重要？
“与许多其他品牌一样，我们乐于追随消费者的步伐。然而，社交媒体平台数量的增长并不意味着我们会在每一个平台上都开展活动。你还必须能够在任何地方通过文字或视频展开对话。如果我们无法保证这一点，那就干脆不做。目前，我们选择仅在Twitter、Facebook以及我们自己的社交媒体网站ReBrick上活跃。尽管我们非常希望如此，但你不可能在消费者所在的每一个地方都出现。”
乐高数据
- 成立年份：1932年
- 活跃国家数量：130个
- 2012年员工人数：10,400人，分布在30个国家（2011年：9,374名员工）
- 设计师人数：100人，分布在19个国家
- 2012年营业额：31亿欧元
- 2012年营业额增长率：25%（2006-2010年间年均增长20%）
- 2013年预期营业额增长率：有增长，但低于过去几年
- 增长最快的市场：北美、亚洲和东欧
- 乐高集团品牌：LEGO、DUPLO、Technic、Creator
- 最畅销产品：LEGO Star Wars 和 LEGO City
- 营销预算：4亿美元
- LEGO.com 独立访客：每年两千万
- 玩具市场竞争地位：全球第三，市场份额为 8.6%（2011 年为 7.1%）
- 竞争对手：市场领导者美泰（Mattel）和排名第二的孩之宝（Hasbro）
摄影：Jonas Ahlstrøm (c)
*) 本文曾发表于《Emerce magazine》（#124）九月号