文 | Joe
2025年，联合利华实现销售额505亿欧元，基础销售额增长3.5%。其中，销量贡献仅为1.5%，其余增长主要依赖提价。
进入2026年第三季度，业绩呈现回暖迹象：基础销售额增长5.2%，销量增长2.9%。其所在的东北亚单元（含中国）销量实现中个位数增长，社交电商渠道过去三年年均增速约40%。
然而，拆解财报数据可见结构性隐忧。2025年，家庭护理、食品、美容与健康、个人护理四大板块增速分化；至2026年上半年，家庭护理增速达7.6%，而食品仅微增1.2%，板块间冷热差异加剧。在中国市场，尽管销量上升，但销售额仅呈低个位数增长，显示产品溢价能力不足。在护肤美妆赛道，珀莱雅以2.2%的市占率超越联合利华的1.7%。
面对增长恢复与结构裂变的矛盾，联合利华加速业务重组：2025年底剥离冰淇淋业务；食品业务正与味好美合并，预计2026年中交割；2026年11月宣布取消美容与健康、个人护理、家庭护理三大品类总裁职位，将全球市场划分为六个区域单元，由区域总裁对辖区内所有品类损益负全责，新架构于2027年1月1日生效，目标在2029年底前节省10亿欧元成本。
食品和家居护理同步承压
传统消费品集团常依托“东方不亮西方亮”的逻辑，通过不同品类和市场的周期错位来平滑风险。然而，过去三年，食品与家居个护板块遭遇了同步下行。
投行William Blair数据显示，标普1500食品子板块自2023年初至今下跌28%，家居及个人用品板块下跌22%。两板块市盈率均跌至近二十年低位：食品板块市盈率为14.9倍，低于二十年均值11%；家居个护板块为19.0倍，低于均值9%。
图源：《Industry Insights: Time for Chess, Not Checkers》
宏观环境的寒冷加剧了这一趋势。高通胀紧绷消费者价格神经，2026年4月美国消费者信心指数跌至七十多年低点。Euromonitor指出，2025年全球家居护理销量增长几乎停滞，增长主要靠定价驱动，生活成本压力限制了消费频次升级。
此外，清洁习惯也在改变。2019至2023年间，日常家务报告频率下降18%，“场景化清洁”取代了按部就班的日常打扫。在食品领域，GLP-1类药物改变了部分人群的进食习惯。Brand Finance评估显示，受GLP-1影响的食品品牌价值占比达26.3%。摩根大通调查显示，亚洲使用者中近八成减少了零食和油炸食品摄入，冲动消费欲望显著降低。
消费者在日常开销上变得更为理智，无论是入口的零食还是入桶的洗衣液，都面临着更严格的价值审视。
组织架构重构：从“联邦”到“区域负责制”
联合利华CEO费尔南多·费尔南德斯指出，公司本质上是“由地方和区域品牌拼凑而成的松散联邦”。这种结构虽具本地灵活性，但导致资源分散，难以集中力量推动具有全球潜力的品牌。
品牌数量从巅峰期的400个压缩至2024年底的200个，并计划进一步聚焦至30个核心品牌，这是对“联邦模式”的清算。同时，资本市场对多元化巨头失去耐心，资金流向AI等成长型板块。路透社分析称，联合利华剥离食品、聚焦美容个护，旨在缩小与专注型竞争对手的估值差距。
过去15年，欧莱雅凭借6.1%的年复合增长率及更稳定的利润空间，获得了更高估值。投资者施压认为，联合利华过度分散的布局拖累了美妆业务估值并分散管理精力。
原有的品类总裁制因不直接触碰本地渠道和消费者，决策链条过长，易沦为协调工作而非实质决策。随着冰淇淋和食品业务的剥离，联合利华承认各业务间已难共享关键资源。一瓶高端精华与低价洗衣液在研发、供应链及消费逻辑上已无太多共性。
新设立的六大区域总裁将对辖区内所有品类损益负责。这一调整将决策权从全球品类管理层下沉至区域，迫使管理者在同一预算下做出更贴近市场的取舍。
消费者行为重塑：跨品类的预算博弈
组织架构的调整旨在追赶消费者行为的变化。First Insight调查显示，59%的Z世代消费者会在至少一个品类上主动降级，以便为其他品类升级腾出预算。食品饮料和家居用品是主要的省钱来源，省下的资金流向健康养生和护肤美容。
对联合利华而言，这意味着同一消费者在购买其洗衣液和面霜时，遵循完全不同的判断标准：前者看重性价比，后者看重功效与推荐。两者在消费者心智中并不属于同一预算池。
美妆购买路径也在重塑。McKinsey预测，2026年亚马逊和TikTok的美容销售额之和可能超过丝芙兰和Ulta Beauty。产品发现地已从货架转向视频内容和博主社群。由于创作者和本地媒体平台融合紧密，只有深入区域市场才能敏锐感知内容生态。
消费者不再严格按品类分配预算，而是在具体生活场景中做选择。若组织依然沿用品类划分思维，将与消费者的真实生活脱节。
区域损益权带来的挑战与机遇
赋予六大区域总裁损益权，最直接的效果是缩短决策链条。对于社交电商高速发展的中国市场，这种快速反应能力至关重要。
然而，这也带来了新难题。区域总裁出于理性，可能倾向于将资源投向短期见效快的项目，而削减需要长期培育的品牌投入或全球性研发。这可能导致跨国技术共享和全球品牌治理能力的削弱。
如何在放权的同时保持全球规模效应，是行业共同面临的战略难题。联合利华保留了精干的战略中心，负责核心品牌治理和多年期研发，试图在区域损益压力下守住品牌核心资产。
剥离食品和冰淇淋后，联合利华将成为一家营收约390亿欧元的纯家庭与个人护理公司。费尔南德斯提出的“全球战略，本地执行”原则，要求全球战略必须证明其对本地业务的价值。这场重构的最终成效，不在于2029年的成本节约数字，而在于当消费者面对货架或短视频时，是否拥有足够具体的理由将联合利华的产品放入购物车。
