文 | 毛爷
在纽约拜访同行时，李雨听到了一种让他久违的语气。
问起下一步打算，对方会谈做大、做强，甚至说要成为“世界之王”。这种表达当然有文化差异，他也知道，自己见到的人未必能代表整个行业。但那股想做出点事情的劲，还是让他想起了自己刚去北京学美术的时候。
而在他近年的国内同行交流中，更常听到的目标是：活下来。有时，想说一点积极的打算，反倒需要先解释几句，免得显得格格不入。
说到自己的打算，李雨也没能完全绕过这种迟疑，他想让以乘成为一家走向国际的中国创意公司，说出口时照例先“叠甲”，觉得这样讲有点不好意思，但他没有收回。
这趟二十多天的美国之行，他确实在和同行谈合作，为中国客户出海寻找当地伙伴。但谈起收获，他先记起的，是那些人说起未来时的样子。
公司做了十五年，他仍然想往外走。只是如今，连把这件事说出口，都值得重新练习。
本期受访者
LxU以乘联合创始人兼CEO 李雨
01.
客户问：AI 做的东西，为什么要收钱？
在美国，李雨拜访 Silverside AI 联合创始人 PJ Pereira 时，对方公司介绍里的一个观点让他印象深刻：AI 不只可以提升效率，还可以帮助人完成过去难以实现的想象。
而在以乘最近的一次项目里，他们先要回答一个更基础的问题：“AI 为什么要收钱？”
采访前一个月，以乘为一位客户制作主视觉，其中一些素材由 AI 生成。项目对接人知道素材的来源，也认可使用效果，甚至认为它可能比租来的图片更好。
问题出现在内部验收。客户要求提供图片的版权授权证明，得知部分素材来自 AI 后，内部老板提出了那句疑问。
最后，以乘把相关素材换成租用的图片，通过了验收，费用没有变。在李雨看来，“大家对于所谓的价值的认可，衡量标准不一样。”
在一些接触中，有些客户想用 AI，用得少，仿佛意味着跟不上时代。会用 AI，有时是专业能力的证明；真的用了 AI，工作的价值又可能受到怀疑。
美国之行让他看到了另一种表达习惯。他用一个夸张的比喻形容自己的观察：国内有些人“用了 3 分，恨不得说我用了 8 分”；在美国接触的部分同行，则可能“用了 5 分”，只说用了一两分。这些经历让他觉得，对 AI 的讨论，远没有形成一套共同的判断标准。
而在以乘内部，效率的变化也是具体而复杂的。李雨肯定 AI 明显缩短了前期研究的时间。但到了图像和视频制作，工作量未必随之减少。
过去，几个方案需要一周才能做出来，客户一周看一次。现在，一两天就能拿出新版本，一周可以走三轮。
在李雨看来，要让效率体现在整个项目里，客户、创意和执行方都需要调整。理解 AI 擅长什么，以及怎样与它配合。
他更期待的是，AI 作为合作伙伴，能把创意带到哪里。
他随即举了一个圆珠笔广告的例子。BIC 想证明，一支圆珠笔可以书写约 3 公里。创作团队把这个抽象的参数变成了一本书：借助 AI 与机械臂，模拟莎士比亚的笔迹，用同一支 BIC 圆珠笔，重写了一整部《罗密欧与朱丽叶》。消费者不必想象 3 公里有多长，翻开那本书，就能看到一支笔可以写下多少东西。
李雨感兴趣的是，技术让产品卖点有了一种新的表达方式。广告人熟悉“提案一时爽，执行火葬场”的处境：一些想法并非完全无法实现，而是所需的时间、人力和制作成本，超出了项目能够承受的范围，他期待 AI 能打破这些限制。对工作价值的疑问，同样出现在创作者自己身上。
以乘一位学动画的美术同事，做完一条全 AI 制作的片子后，向合伙人表达过一种失落：他感觉，那个东西好像不是自己做的。
李雨知道，一些人过去引以为傲的制作能力，正在失去原有的竞争力。但同样使用 AI，为什么有人只是用它修图，有人却能做出这样的东西？这也是他对以乘自己的追问，目前团队一直在尝试。
在他看来，AI 能做到什么，还要看使用者想做什么、能够判断什么。“你的天花板也是你用它的天花板。”
02.
靠策略做出爆款
却没有策略岗
《过年好搭子》当然是绕不过去的一个话题。
它是以乘近两年最出圈最具代表性的作品，也打破了外界对以乘“视觉见长”的印象。
再回看，李雨觉得这个项目能成，“其实是一个策略的成功”，但有意思的是，以乘内部没有单独的策略岗位。
那策略是谁做的？
以乘也招过、合作过相关的人。只是慢慢地，李雨发现，这可能是广告公司里最难招的角色之一。“非常多的所谓策略，说难听一点，可能是在说一些正确的废话。” 在他的判断里，真正好的策略很难通用。一个人只有在某个品牌、某个品类里沉得足够久，才更可能知道，哪些是所有人都知道的事实，哪些地方还有新的东西可以往下挖。
以乘没有把这项能力固定在一个 in-house 岗位里，遇到需要行业深度的项目，他们会找长期沉浸在某个领域的外部策略人或顾问；更多时候，这部分工作散在创意团队和合伙人之间。
岗位可以没有，但李雨也很笃定：“在一个项目当中，策略是不能缺席的。”
通过《过年好搭子》，就能看得更清楚。真正决定最后这个爆款创意的，也不是贾冰扮成一箱牛奶，而是更早之前的判断。
最初需要沟通的人群很宽，几乎可以从九岁覆盖到九十岁，且希望在互联网上能产生讨论和参与。那谁更可能参与？答案自然开始往年轻人收窄。
再往下问，这群年轻人在春节送礼时到底有什么问题？他们找到的不是“不想送礼”，而是不知道该送什么，或者怕送错。
牛奶的角色也跟着变了，过去一箱牛奶本身就可以是一份拿得出手的年礼。但今天，很少有家庭真的缺这一箱牛奶。继续告诉消费者“送礼就送我”，已经有点勉强。它更合理的位置，反而是：跟什么都能搭。
把一个客户想卖的核心产品，定义成“搭配”，而不是主角，这本身就有风险。李雨说，这是他们一开始最没底的地方，因为客户完全有可能无法接受。
结果策略第一轮提案之后，客户就接受了。还主动争取了更多的资源，找到更合适的导演资源，这才有了后面的“好搭子”。
爆款之后，很多客户会希望“再做一个这样的”。这让李雨开心，说明作品被看见了。但紧接着来的，是另一种焦虑：每个品牌、每个 timing、每个客户内部能承担的风险都不一样。
在他看来，方法和套路的区别只有一个：有没有重新把变量放进去。
同一个公式，这一次 X 等于 5，下一次 X 已经变成 8，却还把 5 代进去，即便最后碰巧算对了，也不是他认同的工作方式。
不考虑变量，是套路；重新代入变量，才叫方法。所以《过年好搭子》真正难复制的，不是那个被所有人看见的创意，而是它出现之前，以乘先判断对了什么。
03.
好客户，不会被问题问生气
问李雨好客户有什么共同点，他给出了一个很朴素的判断：“不会被问题问生气。”
他遇到过这样的反应：代理商还在追问一个判断是怎么来的，对方已经不耐烦，觉得这个问题说过很多次，或者觉得自己的权威受到了挑战。李雨可以接受客户不知道答案。甚至双方都还没有答案，也没有关系，接下来一起找。但如果问题本身不能被讨论，合作就很难往前走。
这与他对创意的要求有关。以乘最近讨论公司价值观时，李雨提出了一句话，也是他用来提醒自己的标准：“宁可冒犯，也不要平平无奇。”
他的意思并不是刻意制造争议。他更警惕的是，一份方案把所有可能的缺口都补上之后，也把最值得被记住的地方磨掉了。
他讲起一次平面项目，团队觉得黑白版本更有表现力，也可能在广告牌中更突出；客户却担心画面观感和艺人的接受程度。以乘争取保留黑白、彩色两个版本，交给客户再做决定。
他也会提醒团队，把客户所对接的那个人与品牌区分开来。一个人喜欢创意，不代表他能决定预算；一个对接者的反应，也不能被直接当成整家公司的态度。
所以李雨认为，项目之外的沟通也有必要。两页 brief 装不下客户所有的判断，也装不下内部正在发生的变化。一起喝杯咖啡，回顾过去几个月的合作、分享产品的更多信息与规划，对他来说有实际作用。
长期合作还需要另一种更具体的投入。为了让新人更快进入老客户的项目，以乘内部积累了查找参考、文案、视觉等方面的工作指导。客户考察的不只是眼前这组人能不能做，也包括团队更替后，新的成员能不能接得住。
但这些投入，并没有让李雨相信，自己的付出必然能换来对等的回报。
他承认，过去会期待投桃报李，现在开始修正这个想法。即使是仍在良好合作中的客户，也不能要求对方按自己同样的标准回应。
他仍然重视关系，只是越来越少把关系当成保证。
04.
“你们确实更好”
然后 20 万砍到 9 万
PS：文中涉及的具体报价数字为示意，非实际项目报价
一个项目，以乘原本按客户的框架报价 20 万。采购回来告诉李雨，另一家公司只报 5 万，问他们能不能接受。
李雨的第一反应是：“如果你觉得我们提供的东西是一样的，你还是选他们。” 采购说，肯定还是不一样，也觉得以乘做得更好，“那 9 万能接受吗？”
问题一下变了，不是 20 万贵不贵，也不是 5 万有没有行业底线。而是：“我如何知道 9 万亏不亏？” 于是从去年开始，以乘开始更全面地统计项目工时。每个人每个月都要记录，自己在哪些项目里投入了多少天、多少小时。
这件事并不讨同事喜欢，李雨也知道这些数字不可能百分之百准确。但至少它可以回答一些以前全靠感觉的问题：一个项目到底用了多少人？为什么这个岗位投入这么久？是报价太低，还是工作方式出了问题？9 万接下来，到底是真的赔钱，还是可以通过调整配置把它做成一门正常生意？
如果最后确认项目真的亏了，李雨会直接和客户讲。第一次已经做完了，可以认。下一次继续合作，就要重新谈价格。他的说法很直接：“大家先别谈感情…… 这个项目就是赔钱的。”
李雨还区分两种“亏钱”。一种是净亏，成本十万，最后真的赔掉十万；另一种他叫“毛亏”。一个项目本来可以挣十万，为了多拍一天、解决一个消费者可能根本看不出来的问题，最后只挣八万，少掉的两万，也是很多创意人嘴里的“亏”。
以乘做过大量后一种事，客户甚至可能主动说：普通人看不出来的区别，就不用花这个钱。对客户来说完全合理。而以乘选择继续做，是因为自己已经看见那个问题，觉得力所能及应该解决。
但李雨现在越来越不愿意再歌颂“亏钱做作品”，因为不可持续。
今天这个客户因为你愿意赔钱来找你，明天另一个客户也拿一个赔钱项目来，最终所有人都只想薅那个愿意为爱发电的人。
作品还没留下多少，公司先没了。他说自己对公司挣多少钱没有特别强的欲望。但有一个底线越来越明确：可持续。“我不追求公司每年一定要挣多少钱，但是我的要求是可持续。不可持续，它如何比你活得更久？”
05.
合伙人闭关选在船上
吵起来也走不了
李雨和联合创始人 Una 现在还是会吵架。以乘每年会有一次合伙人闭关。今年，他们选在了一艘从重庆开往宜昌的船上。三天都在江上，李雨开玩笑说，选船有一个好处：吵起来也走不了。他们确实吵了。有一天从早吵到晚。
他们做过冲突管理测试，两个人“竞争”的倾向都很高。很多时候最后是李雨先道歉。
但他特意补了一句：态度上有错要认，但想法还值得商榷。
认识这么多年，并没有让两个人越来越像。Una 更感性、对情绪敏感，也更讲条理；李雨自认更理性，也没那么敏感。
很多所谓的“互补”，不是创业第一天设计好的，是吵出来的。以乘最早几位合伙人之间的信任，也有一个很难复制的前提：他们本来就是大学同学。李雨、Una，以及后来加入的田振、高蕴，彼此认识很多年。他形容那种熟悉，是已经到了“知道对方底裤什么颜色”的程度，信任早在开公司之前就存在。
但今年，以乘新增了两位合伙人张晶和滕阳，这一次，他们不是大学同学。两个人加入公司之前，都不认识创始人。
李雨会观察公司里处于核心位置的人：如果一个人在这里两三年以上，他都会想，这个人有没有可能成为合伙人？
真正让判断发生变化的，也不只是业务能力，他提到过两个让自己觉得“时机到了”的瞬间。其中一位同事做完一个重要项目后，问了一句：这个项目做完，是不是能让公司最近的难关好过一点？李雨记住了这句话。
另一个同事愿意把原本属于自己的经验和方法分享出来，让更多人也能把事情做好。李雨觉得性质变了。
李雨把这种人叫作“同路人”，但同路人没办法通过招聘计划直接获得。“你说我想找个合伙人，然后天上就掉下来一个合伙人。”
在他看来，这差不多是中大奖的概率。时间、项目、争吵、选择，最后才慢慢把信任磨出来。
所以两位新合伙人的出现，对十五岁的以乘真正重要的，也许不是管理层又多了两个名字。而是这家公司第一次证明：最核心的信任，不一定只能从老朋友那里带进公司，它也可以从公司里重新长出来。
06.
我可以不退休
但公司不能一直需要我
十五周年时，李雨还在说，希望大家像《海贼王》第一册那样，“刚刚出海，什么都不怕”。只是十五年后，他真正要解决的问题，已经不是敢不敢出发，而是越来越多事情，能不能不再需要他亲自站在最前面。
这次去美国，李雨离开了二十多天。他当然还在工作，但公司大量事情已经不需要第一时间找他，团队的默契是能自己处理，就尽量不找。
李雨说，如果没有几位合伙人，也没有这些年慢慢搭起来的机制，这件事很难发生。他希望有一天，以乘不会因为自己或者某一个人的个人能力，才能继续存在。
但他说到这里，很快又补了一句：“我不需要退休。”甚至说得更绝对一点：“我这辈子都可以不退休。”
在李雨这里，这是两件完全不同的事。公司能不能离开自己正常运转，是一家公司的健康问题。自己以后还想做什么、还对什么事情感兴趣，是自己的问题。
某种程度上，这也解释了为什么这些年，他开始花越来越多时间做一些不那么像“创意人” 的事情上，工时、利润、合伙人、机制、管理。
他说：“公司是我最重要的一个作品。”哪里有缺位，他就去补哪里。而这件作品，他显然还没有做完，“如果有一天，以乘能成为一家真正走向国际的中国 Creative Agency，我这辈子就 OK 了。”
这次美国行，他还遇到一位 82 岁的同行，离开原来的岗位之后，对方跟他说：“I lost my job. Ineed a job.”
让李雨触动的不是一个 82 岁的人为什么还要工作，而是到了这个年纪，对方仍然觉得，还有值得自己投入的事情。
如果把时间再往前倒十几年，李雨理想中的工作，其实根本不是“自己开公司”。
聊到“希望以乘有一天不再因为某一个人的能力才能存在”时，他忽然提到我们采访提纲里的最后一个问题——心目中的广告狂人是谁。还没等狂人问到最后，他自己先答了，“Wieden 和 Kennedy。”
大学时，李雨就很喜欢 W+K，也喜欢它为 Nike 做的广告。第一次来上海，他还专门跑去 W+K 楼下打卡。那时他觉得，最理想的工作，就是有一天能进这家公司。甚至 LxU 这个名字里，也藏着一点向 W+K 致敬的意思。
结果他一天传统广告公司都没真正待过。毕业作品意外带来项目，他和 Una 直接开始创业。再后来，以乘开始服务 Nike，有时会和 W+K 出现在同一个项目的竞争里，彼此之间也有过人才流动。
去年在狂人创意节现场，他遇到 W+K 负责招聘的人，对方问他是哪家公司，他说：“LxU。”
对方开玩笑说，那是不是该备注“竞争对手”。李雨笑了：“那是我的荣幸。”
今年去美国，他还是找机会去了趟 W+K 波特兰总部。做了十五年广告公司，再走进那个曾经只能在远处仰望的地方，他依然会被一些很小的创意细节打动。
Wieden 和 Kennedy 已经离世，办公室却还保留着原来的样子。Wieden 的桌上甚至还放着一个杯子，里面剩着半杯水。
Una站在那里看了一会儿，说：“感觉他只是下班了。”
Wieden 和 Kennedy 后来的很多年，早已不再参与具体项目；今天，他们甚至已经不在了，但 W+K 还在，以自己的名字保持独立，继续做创意。
采访快结束时，狂人问他，如果可以跟 Wieden 说一句话，你会说什么。李雨笑了笑，“Good job.”
写在最后
有一个月，李雨哪怕晚上十一二点下班，只要不是太累，回家还会再学一个小时数学。
那是他准备中欧入学考试的时候。白天公司的事情已经够多，晚上凭空再多一门功课，听起来并不轻松。他却记得，那一个月自己的状态特别好。
原因有些出人意料：数学题有唯一的正确答案。“你的人生已经很少有一些事情是像数学一样有唯一答案。”
创办以乘十五年，他每天处理的事情，恰好很少如此明确。一个想法自己觉得好，放到客户的处境里，未必合适；一个项目获得成功，换一组条件，同样的方法也未必奏效。经验越来越多，需要考虑的事情也越来越多。
聊起当年“刚刚出海，什么都不怕”的劲，李雨承认，自己现在会有顾虑。但他也不愿意把所有顾虑都归入“成熟”。
做数学题时，他可以知道自己错在哪里。回到以乘，许多判断还得由他做，却没有人能递来一份标准答案。