MMOGV6中的6.8.1.2.F2应有流程，利用正式评估工具（如：全球MMOG/LE或同等工具）评估供应链合作伙伴的能力，该工具在新产品发布和性能审查期间发挥作用。与V5版基本相同。这体现了一种规范化、标准化的现代管理理念，许多先进的企业已经开始重视并运用这类工具。
对供应链合作伙伴，也就是供应商的能力评估，是供应链管理战略实施的关键环节。以汽车零部件行业为例，众多汽车制造企业依赖大量的零部件供应商来保障整车的生产与组装。
像在一些知名汽车品牌的生产体系中，一个车型往往涉及成百上千种零部件，这些零部件分别由不同的供应商提供。例如，某大型汽车制造企业在生产一款主打新能源车型时，其电池组件、发动机关键零部件、内饰等诸多关键部分都仰仗外部供应商。倘若对这些供应商的能力和业绩缺乏有效的评估与监督流程，一旦某个供应商出现产品质量不过关、供货不及时等问题，整个汽车的生产进度就会被打乱，进而影响产品交付，损害企业在市场中的声誉和客户满意度。
企业应当建立一个对供应商能力和业绩进行评估和监督的正式流程，这一流程是支撑企业供应链管理战略的重要基石，它能够帮助企业识别改进机遇，开拓为提高客户满意度作出贡献的途径。供应链部门要主动参与其中，站在供应链的整体立场上，编制相关内容的评估文件，就如同汽车行业常用的 MMOG，它涵盖了对供应商多方面能力的考量，包括尽可能地降低成本、以创新的技术提供领先的产品等要求。
在智能化时代背景下，供应商为了达到这些标准，需要积极采用一些关键技术谋求发展。比如实施精益制造，借助智能化的数据分析系统，精准识别生产流程中的浪费环节，通过自动化设备和智能算法优化生产工艺，降低成本；实施排序生产以支持准时化生产（JIT），利用智能排产软件，结合订单需求和生产能力，合理安排生产顺序，确保零部件能够按时按量供应。并且，在物料需求和供应中实现 100% 的电子方式联系全部供应商，通过搭建统一的供应链协同平台，实现信息的实时共享和交互，让各方都能及时掌握物料的库存、运输等情况。
在现实中不少企业在供应商管理方面存在诸多问题。很多企业存在着这样的情况，即供应商的评审由采购部和质量部为主进行，供应链部门往往处于边缘化地位，基本不参与对供应商的评审。
在部分汽车零部件生产企业中，供应链部门的工作似乎被局限在了发布供应商订单、催货和收货等基础事务上。例如，有一家中小规模的汽车零部件企业，其供应链部门在供应商选择环节毫无话语权，当发现某个供应商提供的刹车零部件在质量稳定性上存在隐患，希望供应商改进并遵循更严格的质量规范时，却因为在供应商选择和管理上缺乏主导权，只能请求采购部门出面协调，过程烦琐且效率低下，导致问题不能及时解决，这无疑对企业的物料采购以及整体的供应链管理产生了极为不利的影响。
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供应链部门要参与选择供应商，就要站在供应链的立场上，编制相关内容的评估文件。如MMOG就是汽车行业用于评估供应商的专业文件，它提出供应商应具备的一些关键能力包括：确保准确、快捷地提供质量优异的产品；尽可能地降低成本；以创新的技术提供领先的产品；全球定位，服务关键客户、拓展新市场；逐步实现基于全球集成的业务系统……为此，供应商必须采用一些关键技术以谋求发展，如：实施精益制造以消除浪费，降低成本；实施排序生产以支持JIT；在物料需求和供应中以100%的电子方式联系全部供应商；分销管理；基于全球的标准化业务流程及全球集成；解决区域问题的标准软件；面向全球的产品研发，包括将工程设计集成到全部相关业务流程中……。
MMOG集各大汽车公司的供应链评估标准之大成，打造出适应全球汽车行业供应商的供应链评估标准，实际上它还适用于其他一些相关行业。但绝大部分企业对MMOG了解甚少，难以应用该标准来对供应商进行评审。因此，各个企业可以参照MMOG，来编制适合自己企业特点的供应商评估标准。
编制供应商的供应链评估标准，要根据企业供应链的特点、要求和规范进行编制。要与采购、质量等部门的评估标准结合起来，做到各有侧重，互不重复。编制的标准尽可能地精炼，因为评估供应商也是一项繁重的工作。
在编制完成了供应商评估标准后，还需要坚持两个定期。一是定期对供应商进行评估，供应商的管理是动态变化的，不能一评了之。二是定期审核评估标准，市场和客户要求在变化，企业供应链管理在变化，供应商也在变化，标准必须随之变化。做到了这两个定期，企业对供应商在供应链方面的评估一定是有效的。
