比内卷更可怕的，是卷错战场：5种思路找到破局点- 大数跨境

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比内卷更可怕的，是卷错战场：5种思路找到破局点

和君咨询

2026-11-09

导读：回归企业经营的价值链原点，从竞争均势走向竞争优势

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作者：高见和君咨询合伙人；冯大鹏和君咨询合伙人

最近几年，几乎所有的产业都在面临内卷的困境。不管是传统行业，还是新能源汽车等新兴行业，都在降价打价格战。大家都很困难，心态上也很焦虑，大家都在探索、讨论如何破局的问题。

内卷原因何在？

首先要弄清楚内卷的原因究竟何在？无非是外部宏观原因、内部自身原因，宏观周期是难以改变的外部变量，破局的关键在于向内看，审视企业自身的能力结构，寻找可以撬动的内部变量。不要去改变你改变不了的宏观变量，要改变你自己，在自身的问题中寻找突破点。

根因何在？经营模式是内因、是根因！

对于绝大多数陷入内卷的传统企业来说，过去的经营模式有一个典型特征：从“研产销”经营价值链来看，整体处于竞争均势，核心环节处于竞争劣势，基本没有竞争优势！

如何理解？让我们将企业经营还原为最基本的“研产销”主价值链——研发环节+生产环节+营销环节，透视一下，可以清晰看到多数企业真实的生存状态：

图1：传统企业的典型经营模式

研发环节：与行业优秀对手相比，大部分企业在研发环节的资源投入上不足，研发投入强度仅2%-3%。例如，一家员工1000人的中型企业，研发人员可能只有30-50人，其中不少人严格来讲还不属于研发序列，只是被强行划入，研发环节处于“竞争劣势”状态。

生产环节：集中了企业70%-80%的员工，产品、成本、服务与竞争对手相差无几，处于“竞争均势”状态。（如果你在生产环节连竞争均势都达不到，都处于“竞争劣势”状态，那基本属于被出清的产能，不在讨论范围之内）

营销环节：基本都配置了一支销售队伍，有些企业销售队伍规模很大，有些企业销售队伍一般，有些配置了大量的渠道开发人员，但基本没有在市场研究、品牌营销方面进行深厚的、超越对手的长期投入，既没有深厚的品牌积累，也没有细密的渠道体系，整体处于“竞争劣势”。

如果整个价值链经营上仅仅在生产环节具备一定竞争优势，但整体层面不具备争夺市场的能力，那么今天面临同质化内卷、打价格战，不就是必然的命运吗？

优秀企业之所以能脱颖而出，正是因为它们早已摆脱了这种落后的经营模式，走向了微笑曲线的两端，或在研发环节、或在营销环节投入大量资源，奋力一搏，跳出了原有的路径依赖。

这里需要特别强调整体层面竞争优势的含义。竞争优势不是某个环节的局部优势，而是能够转化为市场争夺能力的系统性优势。一家企业可能在营销环节有品牌优势，但如果研发创新乏力、生产质量跟不上，品牌优势就会逐渐透支。

真正的竞争优势是以一个环节的突出优势为核心，带动其他环节达到均势以上水平，形成系统性的市场争夺能力。这就是为什么我们强调单点突破、牵一发而动全身，不是只聚焦做一个研发环节或营销环节，而是以一个环节为突破口，带动整个价值链的升级。

破局思路与破局逻辑

弄清楚了困境的根源，破局的基本心法并不复杂，老老实实回归原点，让事情回到它的本来面貌，回归企业经营的价值链，沿着价值链的环节选择一个突破口，单点撕开，就有破局的可能性。

竞争实际上有三个层次：竞争优势、竞争均势和竞争劣势。同质化内卷本质上就是竞争均势（处于劣势的不用卷，对不起，你已经在出局的路上了）。破局最基本的问题，就是如何从竞争均势走向竞争优势。当然，前提是企业至少具备竞争均势，如果处于竞争劣势，战略空间过于逼仄，讨论起来就比较困难。有均势意味着还有挪腾的资源，好的思路需要资源去配套。

在研发、生产、营销三个环节中，生产环节作为突破口难度最大，绝大多数企业过去都“立足于生产”，在这个环节投入相当于在人群扎堆的地方、在别人重兵防守的地方去突破，不是不可能，而是不容易。沿着微笑曲线去重新构思的话，有两条更优路径：经营重心前移扎根于市场，或经营重心后移扎根于技术。

经营重心前移：扎根于市场

将经营重心从生产环节前移到营销环节，扎根于市场，在营销环节形成明显的竞争优势。也就是要从微笑曲线的底部，走向微笑曲线的右半边，从而摆脱在卷得不能再卷的生产环节的艰苦竞争。

图2：破局思路之扎根于市场营销

小米是这方面的典范。

从研发上讲，小米跟同行相比大体处于竞争均势，其研发主要聚焦在用户体验和产品层面（始终面向用户体验是小米产品的优势，其基因还是在营销环节中），比较深的技术层面上大多采用比较成熟的技术。生产环节依靠强大的供应链管理能力，成本控制出色，具备一定程度的竞争优势。

但真正让小米形成竞争优势的是营销环节，雷军个人的营销能力极为突出，刘强东曾在一档央视的节目中坦言：“不要跟雷军比营销。”小米在用户中扎根极深，许多白领用户将家中的手机、家电乃至插线板全部都换成了小米品牌，构建了完整的智能家居生态。小米汽车一上市便迅速进入第一梯队，正是营销环节深厚积累的体现。

经营重心后移：扎根于技术

如果在营销环节很难形成竞争优势，或者企业家和团队不太善于做营销，可以沿着价值链往上走，经营重心后移到研发环节，扎根于技术。

图3：破局思路之扎根于技术研发:

华为是典型代表。

华为有一部《基本法》，1998年发布，明确规定营收的10%以上投入研发，且从今天统计的数据来看，华为说到做到，研发强度长期大于10%，甚至在遭遇国际市场极端打压期间一度达到18%，达到了亚马逊、微软、谷歌等全球科技巨头的水平。一家营收约万亿的公司，每年投入一千多亿研发费用，在技术层面的比拼中，对手几乎没有胜算。正是这种研发上的深厚积累，使华为在极端打压下依然能够存活并持续突破。

核心一句话：沿着微笑曲线，重新定位，重新选择经营重心，要么前移扎根市场，要么后移扎根技术。单点聚焦压强突破，然后牵一发而动全身，带动整个价值链升级，所谓产业升级、企业升级也就实现了。

那么企业应该如何选择经营重心的方向？是前移到营销还是后移到研发？这没有标准答案，需要基于企业自身的基因、能力和资源来判断。

一般来说，如果企业家和团队对市场敏感、善于洞察客户需求、擅长品牌和渠道运作，那么经营重心前移到营销环节可能更容易取得突破；如果企业有技术积累、企业家对产品和技术有执念、团队中有较强的研发人才，那么经营重心后移到研发环节可能更合适。

关键是要实事求是地评估自身的能力基因，选择自己真正擅长、真正能够做到极致的方向，而不是盲目跟风。看到别人做品牌成功了就去做品牌，看到别人做技术成功了就去做技术，结果哪个都做不深、做不透。

同时需要强调的是，经营重心的选择不是非此即彼的二元对立，而是以哪个环节为核心突破口的问题。

选择经营重心前移到营销，不意味着放弃研发和生产，而是以营销环节的绝对优势/相对优势为牵引，带动研发和生产达到竞争均势以上水平，形成“营销拉动型”的系统能力。

选择经营重心后移到研发，也不意味着放弃营销和生产，而是以研发环节的绝对优势/相对优势为引擎，带动营销和生产达到竞争均势以上水平，形成“技术驱动型”的系统能力。

无论是哪种路径，最终目标都是形成整体层面的竞争优势，而不是某个环节的局部优势。这也是“单点突破、牵一发而动全身”的真正含义。

五种具体的破局范式

按照上述底层逻辑，具体操作层面可以提炼出五种典型的破局思路或范式。前三种立足于营销环节（经营重心前移），后两种立足于研发环节（经营重心后移）。此外还有总成本领先和产业链重新定位两种补充范式。

图4：内卷破局的五种思路与范式

范式一：改变客户价值维度

将竞争焦点从目前的价格维度上拉开，拉到新的价值维度上，重新定义竞争规则。在客户看重的3‑5个价值维度当中（对于制造行业来说，一般看重质量、价格、交期三个维度），改变其中的1‑2个价值维度，或额外增加1‑2个新的价值维度，跟对手差异化区别开。

例如新能源汽车赛道中的蔚来汽车，没有将主要资源投入到价格战，而是将主要资源投入到了汽车的调性、颜值、品质感、豪华感上，由此拿到了新能源豪华车的门票。

再举一个老铺黄金的案例。

黄金珠宝赛道长期处于严重同质化之中。周大福、老凤祥、周生生、六福等品牌扎堆商场一楼，消费者往往难以区分各品牌差异，老百姓买黄金都是先问克价，然后按照“金价×克重+加工费”的标准确定价格，对于品牌没有太多的忠诚度，因为都感觉差不多。

假设你在这个赛道，这个赛道内卷如此严重，你认为还有机会吗？

老铺黄金，作为一匹黑马突然杀出，短短四年间收入增长二十余倍，从12.7亿做到273亿，人均消费达到4.5万元， 2025年度的净利润达到48.7亿。

所以，不管什么时候都有机会，因为事物总在变化，消费者总在变化，行业总在变化，只要有变化就有机会，关键在于你如何定义机会。

图源：老铺黄金官方微博

那么，老铺黄金是如何重新定义的机会？如何破的局？

我们还原一下黄金珠宝企业一般的经营价值链：（1）原材料 → （2）研发设计 → （3）生产加工 → （4）品牌营销 → （5）渠道零售 → （6）消费者。

过去，黄金行业看似是奢侈品行业，但实际上是原料加工行业，行业经营的一般模式是采购原材料，按照图纸进行设计加工，再铺到门店进行零售，行业这么多的玩家，基本都采用同质化的模式。

大家在原材料环节是竞争均势、生产加工环节是竞争均势、渠道零售环节也是竞争均势，研发设计环节、品牌营销环节基本没有太多资源投入，形成了防守的真空。

老铺黄金选择从营销环节进攻、破局，在营销环节寻找差异化的价值维度，并投入压倒性的资源，形成明显的竞争优势；同时，在研发环节进行重兵协同，配套投入大量资源，形成一定的竞争优势；在原材料、生产加工等环节保持竞争均势即可，这样就从整体层面形成了对手难以追赶的竞争优势。

那么，如何在营销环节寻找差异化的价值维度呢？

金饰很贵、但“土豪”“没身份感”的大众形象，导致消费者不愿意穿戴金饰。那么，我们能不能重新定义客户的价值维度，不再卖金子，而是卖奢侈品、卖身份、卖符号？

参考星巴克，卖的是咖啡吗？是，也不是，核心卖点是“第三空间”，是一个层级的生活方式。再参考最近几年很火的运动品牌lululemon，卖的不只是瑜伽裤，也是一个阶层的生活方式。

当价值维度从“克重×金价”转向“符号价值、身份价值、社交价值”时，定价依据就不再是成本，而是社会阶层所代表的身份，越贵越好卖，越保值越好卖。

由此，老铺黄金改变了客户关心的价值维度，把黄金从“金价×克重+工费”的模式变成对标爱马仕、古驰的奢侈品。

范式二：进行渠道范式创新

立足于营销的第二个思路，是进行渠道范式创新（包括线下渠道、线上渠道）。过去二十年，大家争夺渠道的方式各种各样，包括深度分销、苏宁国美、淘宝、抖音、小红书等。随着时代的变迁，渠道范式始终在变。这几年许多企业借助抖音、小红书渠道弯道超车，实现了机会成长。

回顾手机行业，大约在2015年前后，智能手机行业在疯狂大战的时候，小米率先创新了线上渠道打法，通过强大的营销声量，带动线上渠道的销量扩张，大幅降低了渠道成本，巩固了其极致性价比的优势。

小米的打法在思维上冲击了整个手机行业，但OPPO和vivo等其他玩家并没有倒下，得益于其多年搭建的线下渠道体系，它们凭借又细又密的线下渠道依然活得很好，并借智能手机行业的风口高速增长。于是，大家才客观、理性地认识到渠道始终是有价值的，关键在于你是否能基于你的战略意图构建起对应的渠道壁垒，能够根据时代的变化不断调整优化你的（线上/线下）渠道壁垒。

再看看零食行业的渠道范式变迁：

第一代以旺旺、盼盼、恰恰为代表，特征是“大单品、大生产、大流通”，采用“农村包围城市+深度分销”战略，将渠道下沉到三四线城市、县域和农村市场。这一阶段，竞争焦点在于渠道深度，谁的渠道做得深，谁就有竞争优势。但这一模式有三个局限：层层加价导致终端性价比较低、压货导致库存堆积和产品换代困难、产品同质化一直打价格战。

第二代以三只松鼠、良品铺子为代表，借互联网和电商崛起，竞争焦点从线下渠道转向线上营销。通过线上品牌+线上渠道缩短价值链、提升毛利，采用轻资产代工模式，all in线上。但这一模式也很快触及天花板，过度依赖平台流量投放，平台算法将流量价格卡在商家脖子的位置：卖得越好流量越贵，商家本质上是为电商流量平台打工，陷入规模虚胖、利润微薄的战略困境。

第三代以好想来、赵一鸣为代表，随着县域经济发展，90后、00后年轻人在县城购房定居，他们渴望与城市人一样的生活方式，同时对价格相对敏感。量贩零食恰好满足了这一人群对“比传统商超和电商更便宜、更丰富、更具性价比”的零食需求。抓住这个时代机遇，好想来、赵一鸣对行业价值链进行了创新：白牌工厂(代工)→总部直采→中央仓→直营/加盟门店→消费者。这样整体加价率显著压缩到不足40%，它意味着同样的产品,在好想来的终端售价可以比传统厂商和纯电商更低。

图源：赵一鸣零食官网

三代零食零售的价值链变迁表明：只要行业有变迁、价值链有变迁，就有重组的机会，就有破局的可能。渠道创新永远有机会，关键在于能否敏锐捕捉到人群、场景和需求的变化，并以此为基础重构产业价值链、企业经营价值链。

范式三：重新定义细分市场

立足于营销的第三个思路，是重新定义细分市场。如果客户价值维度短期内找不到变化，渠道创新也无从下手，第三种可能性是重新定义细分市场，将自己的核心能力进行移植，换一个行业、换一个客群、换一个地域，选择一个对手更薄弱、自身更有优势的战场。

举一个例子，大众印象中柯达随着胶卷时代的落幕而成为一个失败者，但实际上柯达公司并未消亡。他的确在摄影行业已经出局了，但他将其积累的光学影像技术重新应用到医学影像领域，成为了新的细分市场的领导者。因为其底层技术是光学技术，既可做照片，也可做医学影像。也就是说，柯达重新定义细分市场，换了一个行业，如今虽规模不及巅峰，但活得相当滋润，变成了一家小而美的企业。

再举一个传音手机的案例。

面对国内市场的激烈竞争，2008年，成立2年的传音决定将非洲作为主攻市场，在尼日利亚建立首个分支机构，全面启动品牌战略。通过三年的实地调研，总结出非洲用户的五大偏好：自拍、一机多卡、嵌入本地语言、大电池耐用、听唱音乐。围绕这些痛点，传音展开了一系列本土化创新：率先推出双卡双待乃至多卡手机，回应非洲运营商分散、用户长期使用多张SIM卡的习惯；组建专门研发团队，采集超过10万张深肤色人像数据，自主研发深肤色影像优化算法，让非洲用户第一次在手机上看到真实的自己。

2011年，传音在埃塞俄比亚设立组装工厂，成为首家在非洲建立制造基地的中国手机公司。同时自建售后品牌Carlcare，在全球铺设超过2000个服务网点，将服务网络延伸至非洲城乡的毛细血管。这种“接地气”的深耕带来了回报：2017年，传音在非洲超越三星，成为非洲最大的手机供应商。

传音创业阶段战略成功的内涵正在于避开强敌，不在中国市场与一群武林高手进行正面竞争，而是将市场定义在非洲，将自己的核心能力进行移植，换一个地域，换一个客群，选择一个对手更薄弱、自身更有优势的战场，同样在手机行业取得成功。

图源：传音控股官网

范式四：进行产品创新

前面三个思路都是将经营重心前移，立足于营销，寻找破局机会；还有两个思路是将经营重心后移，立足于研发，寻找破局思路。

范式四就是立足于研发，进行产品创新的思路。产品创新的典范当然首推苹果，乔布斯最大的贡献不是某项技术专利，而是能把当时已经比较成熟的前沿技术组合成划时代的产品，Apple II（1977年）、Macintosh（1984年）、iMac（1998年）、iPod（2001年）、iPhone（2007年）、iPad（2010年），以及MacBook Air、iPhone 3G、iPhone 3GS、iPhone 4、iPhone 4S等等，深刻地影响了全球几十人的生活方式。

从战略资源的配置上，苹果的硬件（芯片）、软件（iOS）、生态（App Store）、渠道（零售店）乃至供应链始终是服务于极致的产品体验的。以芯片为例，斯鲁吉（Johny Srouji）曾明确表示：“因为我们并不对外销售芯片，所以能专注于产品本身，这给了我们充分的优化自由。”

再举一个野人先生的案例。

中国冰淇淋市场，正在经历和很多行业一样的内卷。就在这个已经成为红海的市场里，野人先生2023年底还只有100家店，到2026年8月，已经达到1712家门店，短短两三年时间实现了爆发式增长。

那么，野人先生作为新选手，如何破局？

我们认为，野人先生破局的底层驱动力，是消费者开始愿意为“新鲜+健康”买单了。所以并非像大家理解的中国经济已经没有机会了，机会什么时候都有，只要有变化，就有机会，关键是你能不能洞察、把握到这个社会究竟在发生何种变化？什么样的变化属于关键变量？它将驱动市场的根本性变化。

那么，野人先生洞察、把握到的是何种变化呢？其核心洞察是：中国人均GDP突破1万美元后，消费需求发生结构性变化，健康、新鲜成为消费主流，现制新鲜冰淇淋存在巨大的市场空白。

现制冰激凌，要做单店，并不困难，可要做成连锁，就难了。如果要复制扩张，怎么确保“新鲜”、“现制”呢？

所以，一定要沉下心、沉下身来打磨产品。2011‑2018年，野人先生首先是自建牧场，自己养了80头奶牛，自己建杀菌工厂，确保奶源是符合要求的；其次，是实现杀菌后2小时内冷链要能运到门店，把“鲜”能锁在产品里；第三，首创“当天现做、分时售卖”，将产品按上午、中午、傍晚进行差异化的安排，确保任何时候消费者买到的都是新鲜现做的，确保产品体验。

2019‑2023年，野人先生进行了初步的扩张试错，结果发现不达预期，立马进行收缩，进一步打磨产品、打磨单店模型、打磨供应链，最终提炼出“1357”单店模型：“1”是指，购物中心一层或B1核心位置；“3”是指，3小时原料配送圈；“5”是指，50平米门店；“7”是指，坪效达到7000元/平米。

2024‑2026年，野人先生进入快速扩张阶段。两年时间开出1000多家店，将过去积累的能力快速释放。选择加盟商时，优先要喜茶、霸王茶姬这些新茶饮体系里出来的成熟加盟商，创始人亲自面试，设置三个月考察期，确保最终加盟的是真正认可野人先生经营理念的共创、共担、共享的生态合伙人。

图源：野人先生官方微博

野人先生的案例值得深思的是，先沉下心来做产品，条件成熟再扩张的战略耐心。很多企业做产品创新，一看到机会就急于扩张、急于做营销，结果是大家一窝蜂而上，很快行业又从蓝海变成红海、同质化内卷。

野人先生用了近十年时间构建从奶源到冷链、从工艺到设备的全链条壁垒，才开始快速扩张。这种“慢就是快”的战略定力，在追求快回报、快增长的当下尤为稀缺。

范式五：进行技术创新

范式五是立足于研发，进行技术创新的思路。拼的是真功夫，经营重心后移，扎根于技术，不光是在产品层面创新，而是真正在核心技术、核心材料上完成跨代创新。

这里可能有人要问，技术创新和产品创新有什么区别？一般来说，创新的链条为：（1）理论创新 ‑（2）技术创新 ‑（3）产品创新。理论创新以基础科学发现和原理突破为目标，是整个链条的逻辑起点；技术创新负责将科学原理转化为可应用的技术方案、工艺或专利；产品创新负责将技术整合为满足市场需求的具体产品，实现商业价值

所以，产品创新和技术创新从战略竞争的角度来说，应该分开讨论：

所谓“产品创新”战略，要求将主要资源配置到产品开发环节，一切以产品为中心，在产品性能/体验上领先对手，形成竞争壁垒。

所谓“技术创新”战略，要求将主要资源配置到技术研究环节，一切以技术为中心，形成技术平台，可以形成系列产品，产品的技术内核是相同的，但具体产品却可以面向不同的行业、不同的场景。

举一个九牧卫浴的例子。

消费建材行业今天如此困难，但九牧卫浴凭着深厚的技术积累（2万多件专利），做智能马桶、高端马桶，在行业下行期逆势上涨。

那么，九牧究竟是如何从卫浴行业杀出来的？

大道至简，九牧卫浴从行业内卷中破局升级的方法很朴素，就是投研发，《九牧创新基本法》规定至少将营收的10%投研发。

九牧是最早一批研究、学习华为的企业，那个时候华为还没有多少to C 业务，主要还是聚焦做通信设备，不像后来全国无论国企民企、无论大企业小企业全面学华为那么时髦。

九牧学华为最关键的就是学华为怎么投研发，不像《华为公司基本法》那样全面具体地规定了华为的宗旨与追求、战略成长、研发营销生产、组织人才管理等方方面面的原则，而是聚焦在创新领域，2012年形成了《九牧创新基本法》，构建了“三年应用、五年研发、十年理论”的金字塔创新研发体系，并在全球设立16个研发中心，很快研发团队就超过了5000人。

图源：九牧集团官网

我们看专利指标的变化，2012年九牧只有200项专利，2020年就达到了8000项，2025年已达2万多项专利。有了技术和专利积累，产品创新就相对容易，竞争对手要追赶必须从头投研发，存在数年时间差。

研发投入最终形成了护城河，在房地产下行、消费建材整体困难的背景下，九牧逆势上涨，活得相对很好。每年拿出营收的10%投研发，写进企业基本法并切实兑现，一年看不出差距，三年看不出差距，但十年、二十年之后就没有对手了。

结

语

内卷是中国经济从增量时代步入存量时代后，大量传统民营企业面临的结构性困境。其根源主要不在于外部环境的周期性波动，而在于企业自身经营模式的路径依赖，研发薄弱、生产均势、营销劣势，整体缺乏竞争优势。

破局的核心心法是回归企业经营的价值链原点，从竞争均势走向竞争优势，沿着研发、生产、营销三大环节选择一个突破口，单点撕开，牵一发而动全身，带动整个价值链升级。

放弃幻想，准备战斗！春天不会自己到来，但敢于走不一样的路、敢于在价值链的薄弱环节进行突破，就有可能为自己开创一个春天。正如比亚迪王传福所言，敢想、敢干、敢坚持，就能杀出一条路来！

作者简介

高见和君咨询合伙人，前科创板上市公司联席CEO，10年咨询一线实战经验，服务多家上市公司，专注民营企业系统性成长，近期重点聚焦内卷破局陪跑方法论。

冯大鹏和君咨询合伙人，多家上市公司常年顾问，10年咨询一线实战经验，专注民营企业系统性成长，近期重点聚焦内卷破局陪跑方法论。

和君咨询·高见团队聚焦中国民营企业的系统性成长，主要业务范围包括：(1)以企业家精神为核心的3年陪跑式系统变革咨询服务；(2)内卷破局与战略陪跑；(3)企业成长奋斗纲领；(4)人才梯队与奋斗机制。

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THE END

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