这两年，家具行业很难做，去年居然之家董事长跳楼也是令行业震惊。
中国家具协会数据显示，2025年规模以上家具企业营业收入同比下降10.7%，利润总额下降了12.1%。即便这样，是不是所有企业都没增长机会呢？答案肯定不是。
我今年就注意到，源氏木语这个品牌，在我家附近商场又开了不少新店，还一个比一个大。很明显，它不仅没收缩，还在持续扩大线下投入。
我查了下，它全国门店已经超过1600家，覆盖31个省份、299个城市，2025年，品牌全渠道GMV突破200亿元。目前它开出了100多家面积超过800平方米的旗舰店，以及10多家面积超过1500平方米的超体店，还不断对200多家老店进行了扩店、换址和重装升级。
问题来了，都说行业难做，可为什么它还在继续扩张？
这背后的关键是什么？
我发现，源氏木语作为成长型品牌，它最值得研究的，不是开了多少家门店，卖了多少家具，而是它怎么在一个传统行业里，通过创新模式获得发展，还在行业逆势下能够持续增长。
经济好坏，没有人能准确预测，但是我们可以提前布局好自身的经营能力。
它的成功的起点：
抓住了实木家具的新人群
源氏木语成立于2010年，最初从线上电商起家。
创始团队有家具外贸、产品研发和线上营销方面的经验，早期选择实木家具作为切入点，通过淘宝等电商平台销售产品。
为什么是实木家具？
我觉得，它抓住了一个过去没有被充分满足的需求。
很多消费者喜欢实木家具，觉得更自然、更有质感。但传统实木家具往往价格不低，设计风格和产品选择，也不一定符合年轻家庭的需求。
这就是市场有需求，但现有产品不满足。
那有没有可能，让更多普通家庭以相对合理的价格，买到自己喜欢的实木家具？
源氏木语选择的，就是这条路。
它围绕实木家具，逐渐形成了以原木风格、现代简约和质价比为主要特点的产品定位，没有一开始就去争夺高端市场，而是服务更广泛的大众消费群体。
所以，它不是简单地抢夺原有实木家具品牌的客户，而是尝试扩大实木家具的消费人群。
这一步很重要。企业增长，不一定都要在原来的市场里争同一批客户，也可以找到那些有需求、却因为价格或产品不合适而没有购买的人（新人群）。
这群人需要价格亲民，但不代表只靠降价就能做成。
家具涉及木材采购、设计研发、生产制造、仓储配送和售后。如果售价降了，成本和效率没有改变，最后很可能牺牲质量和利润。
我第一次去源氏木语门店，就感觉他们的品质不错，一眼就不是那种想牺牲质量的品牌。
于是，源氏木语持续建设供应链体系，也是为了支撑这套产品定位。它通过自建园区与产业链合作相结合的方式，建立原木加工、生产制造、仓储分拣和配送体系。
就这样，产品标准化、规模化采购和供应链协同，就能让它有机会在保证品质的同时，还提供更有竞争力的价格。
所以，它从实木家具市场中杀出来，就给了我们第一个启发：
寻找增长机会，不一定非要创造一种全新的需求。看看现有市场里，哪些人的需求长期没有被满足，也是可以找到机会。
它改变了
总部与门店的经营分工
2015年，源氏木语开设第一家线下体验店；2018年，开始开放加盟，逐步进入全国市场。
从线上走向线下，不少品牌都做过。但源氏木语值得借鉴的，是它的总部和终端的分工机制。
传统家具经销商开店，往往要承担装修、人员、库存、销售、配送和售后等一系列工作。总部只提供产品和品牌支持，经销商则需要具备比较完整的经营能力。
这意味着，企业扩大渠道，不只是找到愿意投资开店的人，还要找到能够把这些事情都做好的人。
而源氏木语的做法，是把一部分经营能力集中到总部，降低对经销商经营门槛的要求。
它的创始人在访谈中讲过，它们曾采用门店零库存、总部直发的经营模式，这样由总部统筹供应链、配送、安装和售后服务。
这样一来，门店可以把更多精力放在产品展示、消费者体验、客户服务和销售转化上，做它更擅长的事情。
这种模式调整对经销商的吸引力非常大。我是在2021年帮奶粉品牌做客户数字化转型，要打通总部和经销商数据系统，深入调研时，真正的感受到了。
像源氏木语，我们可以从三个环节来理解这套分工。
第一、线上渠道，让消费者认识品牌和产品。
通过电商平台和内容营销，消费者可以了解款式、比较价格，也可以直接购买。
第二、线下门店，帮助消费者体验和决策。
木材、颜色、尺寸、舒适度，以及家具放进家里的效果，这些都需要实际感受。这个时候，门店还可以提供空间搭配建议，降低消费者的决策难度。
第三、总部供应链，支持产品交付和服务。
集中采购、生产协同、仓储配送和售后，为更多门店提供支持。
这种模式，线上和线下可以共同参与一笔生意，门店不必独自承担从库存到售后的全部工作。
当然，这套线上线下融合听起来很好，但也并不容易。总部承担更多职能，需要相应的资金和管理能力；消费者在线下体验、在线上下单，门店利益怎样保障，都需要合理机制。
但它至少提供了一种扩张思路：
企业扩张，不一定是把更多经营任务全都交给（依赖）经销商，也可以通过总部的中台能力，让终端更专注于消费者。
这个模式，跟我曾给一家连锁品牌搭建用户运营团队的模式类似，后端总部中心化，完成一些复杂且能力要求高的核心工作；前端门店去中心化，只负责加粉，服务，销售这些他们更擅长的活。
别人开小店
为什么它要开大店
今天源氏木语已经有了线上渠道和全国门店，为什么还要扩大门店面积，不断开大店？这个也是我很好奇的，直到最近逛了它们一家新店，面积很大，里面几乎涵盖了所有常见风格的家居场景，我逛完之后几次都有想买的冲动。
其实它这这么做，跟家具的消费特点有关。
消费者购买一张床、一套餐桌或者一个沙发，不只是看图片和价格，还要考虑尺寸、材质、颜色、舒适度，以及放在家里的整体效果。
尤其是购买全屋家具时，他要解决的是整个家庭空间的搭配问题。
所以，线下体验仍然非常有价值。
过去，很多家具门店是把一件件商品摆出来，让消费者挑选。但是今天，大店可以通过客厅、卧室、餐厅等完整场景空间，展示家具放在一起的效果。
消费者原本只是想买一张床，看到完整卧室后，可能会进一步考虑床头柜、衣柜和床垫。
所以大店不只是摆更多商品，而是希望通过更完整的体验，搭建更多的家居场景，来提高成交率和连带购买。
2026年，源氏木语进一步推出黑标店、睡眠店和超体店等不同店型。
黑标店尝试承接更高品质和改善型消费需求；睡眠店聚焦床具和睡眠产品；超体店则通过更大的空间，提供完整家居体验。
不同店型承担不同任务，满足不同用户需求，所以店的大小不是用面积来理解。
当然，但面积增加，租金、装修、人员和运营成本也会增加。如果客流、成交率和客单价没有相应提升，大店就可能成为负担。
所以，判断一家大店成功的标准，这需要模型验证。通常至少要看：
有多少消费者愿意进店？进店之后有多少人成交？每次成交产生多少销售额？扣除各项成本，还能留下多少利润？
当然，大店也还承担了品牌展示、品类扩展和新模式验证等任务，不能只用单一坪效指标评价。这些价值最终仍然要回到经营结果这个总账上：
消费者是否更愿意购买？跨品类销售是否增加？新增投入能否获得合理回报？
这些，才是大店应该回答的问题。
如何围绕同一个家庭
卖出更多产品
现在源氏木语的另一个增长路径，是从实木家具向软体、睡眠、儿童家具和全屋场景扩展。
家具是耐用消费品。一个家庭不会每年都换床、换餐桌、换衣柜。
如果只依靠一个品类、一次购买，企业就要不断寻找新客户，才能维持增长。
但消费者装修一个家，需要的往往不止一件商品。
过去，他可能只在源氏木语买一张实木床，其他产品到别处买。现在，企业希望用更丰富的产品组合，承接这个家庭的更多需求。
当企业已经有了一批消费者和一定规模的渠道，能不能围绕同一群人，提供更多值得购买的产品和服务？
这件事做成了，企业就不必每增加一笔销售，都完全依赖获得一个新客户。
通过已有的品牌认知、门店和服务，就能够支持更多品类销售。
综合门店、超体店、黑标店、睡眠店的布局，正是在尝试承接不同用户需求。从这个角度看，源氏木语正在从实木家具品牌，向更完整的家居零售品牌发展。
不过，产品增加以后，研发、库存、供应链、品控和门店管理都会更加复杂。
尤其是原有认知建立在质价比之上，向更高价格带拓展，还得回答：消费者为什么愿意为你支付更高价格？
能够把实木家具卖好，是基础；其他品类能否同样获得认可，还要继续经营和验证。
像这种实现跨品类的消费者复购，最有效的办法不是做广告，直接发促销，新品信息；而是通过私域和会员运营的精准渗透，能够最低成本，最友好的让老用户买新产品。
2024年我们用私域+会员运营的组合，帮助一个耐用品企业实现跨品类，老用户复购率提升了23%，一场活动带来百万销售。
企业能从它身上学到什么？
回到最初问题：家具行业承压，源氏木语为什么还能持续扩张？
我觉得，不能简单归结为它更有胆量，找对了市场。深入研究它过去十多年的发展，其实给我们提供了几个值得学习的思路。
首先，重新看需求。
实木家具不是新产品，但普通家庭想买、又觉得价格和款式不合适，这里面存在没有被充分满足的市场。
其次，重新看经营分工。
总部集中供应链、履约和运营支持，让门店更专注于体验和销售。扩张所依赖的，不只是经销商个人的能力，也包括总部能够提供多大的支持。
再往下，是先验证、再复制，以及围绕同一群消费者拓展产品。
这些做法放到其他行业，同样值得思考。
很多老板遇到增长困难，第一反应是增加营销预算、销售人员、经销商、门店和促销。
这些动作本身没有错。但如果产品缺乏竞争力，渠道之间相互割裂，供应链效率不高，终端经营能力也没有提升，继续投入，就可能把原有问题一起放大。
因此，在讨论“还要增加多少投入”之前，可以先问几个问题：
有没有一群客户的需求，我们还没有满足好？
哪些事情适合总部集中做好，哪些应该让终端更专注？
已有客户还有哪些需求，是我们的产品和渠道有能力继续承接的？
准备复制的做法，是经过验证的经验，还是仅仅看起来不错的想法？
最后，源氏木语的案例，让我们看到：行业变化时，企业仍然可以通过调整产品、渠道和经营分工，寻找新的增长空间。但这些选择最终要形成经营成果，还需要持续创造价值和利润。
企业真正的增长能力，不是开了多少家店、卖多少产品，而是能不能建立一套持续创造价值、可以复制、能够盈利的经营系统。
这才是源氏木语，能够逆势扩张，最值得学习的地方。
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