许多企业自以为以客户为中心，却从未与任何客户交谈过。思考客户需求与客户实际体验其感受是截然不同的两回事，而这正是成功项目与浪费资金之间的关键区别。
项目中用户中心化的必要性对每个人来说都显而易见：在缺乏完整客户画像的情况下构建产品是充满风险的。如果不满足目标受众的需求，失败的概率无疑会更大。
然而，我们注意到大部分客户往往对客户旅程的研究不足，导致伪洞察盛行。以业务为中心被包装成以客户为中心，结果开发出的产品与客户实际需求脱节。亨利·福特的名言（“如果我问客户想要什么，他们会说想要更快的马”）在此并不适用，因为你应该询问客户的痛点而非解决方案，随后通过新产品或改进的产品或服务来解决这些痛点。换句话说，客户希望移动得更快，而福特发明了汽车。
将客户体验作为高管职能
收集和分析客户数据直至绘制客户旅程的技术已经具备，问题并不在此。创新对企业及机构的必要性也已深入人心。缺失的是在高管层面负责客户体验的人员。其后果是，当项目预算面临超支风险时，客户研究往往是第一个被砍掉的部分。我认识一家大型组织，他们在未接触任何客户的情况下开发了一款应用。该应用的菜单结构异常复杂，而客户平均只使用一个半产品。该组织对现实情况一无所知。各部门各自为政（处于孤岛状态），每个人都只关注客户旅程中的一小部分，导致整体画面缺失。没有预算用于支持服务于更大目标的洞察。最终，项目规模被缩小，产品无法运行或运行效果不佳。
只见树木，不见森林
如果你只开发孤立的产品，就无法看到潜在的问题。一位开车前往史基浦机场的旅客，不仅仅是在寻找停车位，他还会关心航班是否准点以及走到航站楼有多远。从功能角度看，指引到预定车位似乎就够了，但这并不能优化客户旅程。因此，关键在于进一步思考如何利用可用数据。
你可能会认为：许多小改进能成就一个大优化。但如果你在没有统一规划的情况下，对各个细节进行优化，就无法提供一致的客户体验，反而会引发不满。例如，我们参与了改善荷兰铁路（NS）和荷兰基础设施管理局（ProRail）的进站流程。乘客希望有一个座位。对于 NS 和 ProRail 来说，解决方案似乎显而易见：开发一款应用程序，显示每列火车各车厢的拥挤程度。然而，那些奔跑赶火车的人根本不会打开应用、将屏幕上的布局与现实对应起来，再寻找最空闲的车厢。相反，我们在站台上空悬挂了一块大屏幕，显示列车停靠位置以及哪些车厢还有空位。结果是客户满意度提升，因为他们的不满得到了认可并尽可能得到解决。
企业结构过于复杂
有些企业对客户旅程有清晰的认识，却无法将其转化为实际行动。现有的组织结构阻碍了问题的解决和客户痛点的消除。以史基浦机场（Schiphol）为例：人们希望改善停车流程，但同一个停车位有时被称为“长期停车”（Lang Parkeren），有时是“智能停车”（Smart Parking），有时又是 P3。这太过复杂了。如果你用三种不同的方式向一位可能每年只来两次机场的人传达你的产品，事情就会搞砸。因此，也许需要对基础产品进行彻底改革。通过研究数据来支持这一观点，你可以为打破当前业务结构中的障碍奠定坚实基础。
把钱留在口袋里
创新始于认识到真正的客户洞察能为企业带来多少价值。接下来，关键是将高水平的客户体验融入组织，并提供必要的财务资源以确保其有效实施。之后，你才能在项目中推广以用户为中心的理念。如果你不这样做，不如把钱留在自己的口袋里。诚然，要实现这种思维转变，在能够快速调整的精益型组织中比在传统大型企业中更容易实现。但什么都不做并非选项，否则你将输给竞争对手以及那些真正理解客户痛点并提出良好解决方案的新进入者。你更愿意成为谁：Netflix 还是柯达？