超过一半的在线购物者已订阅一个或多个（在线）服务。其中大部分收入流向 Spotify 和 Netflix 等数字服务，至少有 15% 的收入流向提供实物产品（如剃须刀、食品、服装）的订阅服务。市场如何发展？有哪些商业模式？成功需要具备哪些条件？
目前整个市场由 Netflix 主导，而在荷兰，一批不断增长的初创企业正准备争夺客户的持续注意力。
市场
欧洲有两千多家企业迎合消费者多样化的口味，每年带来近 200% 的增长。许多企业处于传统领域，提供诸如食品（HelloFresh 和 Nooma）、护理产品（Boldking 和 Parfumado’s）、美容产品（Styletone 和 Beautybox）以及服装（Lena 和 Mud Jeans）。但也有数百家企业提供更为非传统的商品，专注于消费品的长尾市场，包括乐高玩具（Pley）、出行服务（Shuttel）甚至洗衣机（Bundles）。
快速增长意味着不确定性
市场的快速增长也带来了不确定性。不仅 13% 的订阅用户会在一年内取消订阅；一旦取消，前客户往往会对品牌持负面批评态度。投资者也难以对订阅经济中的企业进行估值。例如，Blue Apron 因此成为 2017 年 IPO 的失败案例（纽约证券交易所），其市值暴跌超过 70%。
分析师们完全无法应对这一新的盈利模式，并将风险投资泡沫视为核心问题。他们声称市场已饱和，因为进入门槛较低（真的需要 53 家提供性产品的订阅公司吗？），大多数公司的总体市场规模较小，且许多公司在走向盈利的过程中背负巨额亏损，同时其商业模式难以规模化。尽管存在这些不确定性，联合利华仍以近 10 亿美元的价格收购了美国订阅经济领域的成功案例——Dollar Shave Club。
欧洲也有自己的 Blue Apron，即 HelloFresh。他们通过提供新鲜食材的餐盒试图占领欧洲市场。创始人 Dominik Richter 这样描述他的公司：“我们剔除了所有不愉快的环节，让烹饪成为你每周生活中备受珍视的一部分。”获取新客户的潜力是 HelloFresh 价值的核心。难怪去年因激进的营销手段而频繁登上新闻头条。获客成本、客户流失率和平均客户生命周期是衡量订阅经济模式下企业成功与否的关键变量。
奇怪的是，这些数字并不可用，使得对这些公司进行估值变得非常困难。因此，投资者回避这些股票且股价波动是可以理解的。在明确哪些变量能为这一新商业模式带来价值之前，这种情况将持续存在，我们仍只能猜测订阅驱动的商业模式的增长是增加了价值，还是我们正在创造一个新的泡沫。
高增长率表明消费者愿意做出转变。企业正逐渐放弃大规模的市场推广方式，转而专注于增加价值。不要卖报纸，要卖新闻。
模型
超过半数的在线购物者拥有一个或多个（在线）数字和实体产品及服务的订阅。这种订阅经济正在增长。麦肯锡对此快速增长的细分市场进行了研究，定义了三种订阅形式：
- 库存型：使消费者能够购买剃须刀片等商品（Boldking），或将牛奶和尿布采购自动化。
- 访问型（仅限会员）：为订户提供优于非订户的权益，通常以服装和食品折扣的形式呈现（Nooma）。
- 策展型：最受欢迎（占 55%），提供个性化体验。客户会定期收到寄到家的惊喜包裹，通常以护理产品为主（Parfumado）、服装或食品。
麦肯锡研究了在上述各类订阅中，促成用户开通、保留和取消订阅的主要驱动力。结论如下：库存型订阅主要是出于财务原因开通的；客户因方便而保留订阅；而当订阅缺乏灵活性时，客户则会取消。对于“策展型”订阅，发现新事物是主要动力；每月获得惊喜则是继续订阅的主要原因。然而，当用同样的钱能买到更好的选择时，客户也会取消订阅。
留存率作为风险
在美国，该领域引人注目的公司有亚马逊（Subscribe and Save）和 Dollar Shave Club。这两家公司的订阅用户数量是排名第三的 Blue Apron（餐盒服务）的两倍。在荷兰，bol.com 正试图重新推广其无限订购订阅服务。每年支付 9.99 欧元，Bol.com 对所有订购商品免收运费。这是一个访问型订阅的例子，它为客户带来了优势。
2017 年，HelloFresh 在欧洲增长了近 70%，已服务 150 万户家庭。凭借其策展模式，HelloFresh 必须持续带来惊喜，但从留存数据来看（基于 Second Measure），该公司在这方面做得并不好。Netflix 和 Dollar Shave Club 在 12 个月后仍能分别留住 70% 和 60% 的客户，而 HelloFresh 在三个月后剩余客户不足 30%。
保持惊喜
如果你考虑以订阅形式提供产品，请仔细思考你可以通过哪些维度让客户持续感到惊喜。这将决定你在中期相对于竞争对手的优势。例如，如果你能提供财务上的优惠，那么选择库存型方案；如果你能提供不断令人惊喜的选择，那么策展型是更好的选择。如果你有一项能提升核心主张的额外服务，那么你可以通过将其作为订阅（访问型）来加强你的主张。
要一次又一次地让人惊喜并证明你增加了价值并不容易。ING 经济研究所最近的一项研究清楚地表明，在欧洲，尤其是荷兰人对各种订阅形式持谨慎态度。特别是对于日用品的订阅，如服装、餐盒或电子产品，荷兰人的热情远低于其他欧洲国家的居民。据 ING 称，荷兰人 simply 看不到这些订阅的价值：70% 的人认为它们没有吸引力，而在欧洲这一比例为 40%。
“我们无法确定这背后的确切原因”，ING 首席经济学家 Marieke Blom 在回应向 RTL Z 表示。“但我们看到，许多人订阅可持续产品是因为他们觉得不必一次性支付费用很有吸引力。荷兰人的收入相对较高，因此这一因素的重要性较低。此外，荷兰人已经进行了大量的网络购物，且平均工作时间较少，因此便利性对他们来说不那么重要。”
库存订阅增值最少
“库存”型订阅模式（定期补充物品）似乎增值最少。无论是内裤、鲜花、剃须刀还是肥皂，荷兰人都对此不感兴趣。只有当增加策展服务并提供接触新产品的机会时，消费者才表现出兴趣。
在荷兰，Parfumado 是一个很好的简单例子，这是一家香水初创公司。宜人的香气与良好的自我感觉密不可分。但购买香水的过程变得令人沮丧、混乱且低效。不仅每年的选择越来越多，而且在香水店喷洒香水的方式让所有香味看起来都差不多，并且没有提供长时间试用香水的服务。Parfumado 精选了 350 多款最美味的香水，允许用户以每月 14.95 欧元的价格体验所有新款和经典香氛一个月。通过让用户自行组装自己的香水日历，并偶尔寄送礼物，Parfumado 每月给用户带来惊喜的美好香气。
如果你想以订阅形式提供你的产品或服务，请仔细考虑哪些形式适用于你的公司，并调整提案，使其清楚地展示价值创造的方式。
成功因素
以美国的“The Dollar Shave Club”为例，它在一年多前以超过 10 亿美元的价格易主。他们巧妙地利用订阅模式打破了剃须刀市场。其核心任务是待完成的任务: “保持面部整洁无损伤”。人们购买剃须刀，这些刀片需要更换，大多数人定期刮胡子。这是订阅模式的完美组合。特别是如果商店购买剃须刀的体验繁琐；它们不在货架上，而是在柜台后面，包装不清楚数量，而且有很多选择只会导致压力。
成功变量
订阅业务的成功可以通过三个变量来衡量：新客户获取成本（CAC）、订阅平均持续时间（CLTV）和留存率。
The Dollar Shave Club (DSC) 是产品订阅业务中无可比拟的典范，展示了如何解读这三个变量。我们基于 SecondMeasure 的匿名数据研究了 DSC 客户的变化情况。
经过一年的稳定
超过一半的新客户在十二个月后仍然保持客户身份。一年后，曲线趋于平缓，显示出稳定的趋势。上述信息基于交易数据，因此第二个月每位客户的交易次数可能高于第一个月。许多人将新刀片的使用时间推迟了一个月，也许他们还有存货。
SecondMeasure.com 展示了四大订阅服务 Blue Apron、HelloFresh、TDC 和 Netflix 的留存率。留存是指保留客户并持续带来惊喜的能力。留存是营销中最被忽视的部分之一。许多企业在获取新客户方面投入大量精力，并清楚知道获取一个新客户的成本（CAC），但很少有企业知道如何促使现有客户进行新的购买，往往将留存视为次要事项。
企业的基准
访问访问业务与 Netflix 的基准是在第一个订阅年后流失率为 30%。在实物产品领域，DSC 树立了标准，其超过 60% 的客户在最初的十二个月后仍然保留。
与食品行业（库存和部分策展）的差异巨大，Blue Apron 和 Hellofresh 的客户中，分别只有 20% 和 15% 在一年后仍然是客户。
试图以订阅形式提供产品的企业面临着一项挑战，即让客户持续带来惊喜。特别是那些处于库存业务中的产品，面临着保持相关性和可见性的挑战。
提供准入访问的企业可以相对简单且个性化地确定其产品组合中需要多大的更新率，以便在下个月也能留住客户。
十年间，Netflix 在美国家庭娱乐收入中的占比从零增长到超过 30%，而与此同时，电视观众群体却持续下滑。交易模式正从一次性向重复性演变，以订阅形式提供产品的组织展现出迅猛的增长。Netflix 在 2017 年拥有 1.18 亿订阅用户，实现了 25% 的增长；Spotify 拥有 7100 万订阅用户，实现了 48% 的增长，这些都是广为人知的例子。鲜为人知但增长达 173% 的新进入者是 Peloton，一家健身服务，是 2017 年的发现。
为用户提供访问精选产品权限并提供卓越用户体验的提案是增长的基础。实现更快增长和高转化率的关键在于提供免费增值（freemium）模式。目前，Spotify 的 45% 用户已成为付费会员，而在十年前起步时这一比例为零。