在订单履行中，兑现承诺至关重要。但该如何做到这一点？如果未能成功，你必须具备足够的灵活性，以便立即为你提供及客户最佳的替代方案。
订单履行是一个复杂的过程，尤其是当你需要向实体店、网站和批发客户交付订单，并且你的组织内拥有多个库存点（配送中心、门店、供应商、第三方）时。
为了在全渠道环境中实现最优的订单履行，你可以将该流程分为四个步骤：
- 承诺的形成
- 承诺的确认
- 承诺的履行
- 承诺的重新定义
在上一篇文章中，前两个步骤得到了详细探讨。在承诺形成阶段，你可以通过引导承诺，既能履行交货承诺，又能采用对公司最高效的供应链。同时，利用全渠道订单来源提供的选择机会，你可以在确认承诺阶段选择最适合你的交货方案。
接下来我们将探讨可能是最重要的一步：履行承诺。如果交货过程中出现问题，还可以通过重新确定承诺来让客户满意。这四个步骤构成了实现最佳订单履行的路径。
3. 承诺的履行
这看起来很简单，只需做你答应过的事情即可。但这并不总是那么容易，特别是当你需要同时服务网络、实体店和批发业务，并从多种渠道接收库存时。如果订单包含在不同时间、不同地点（门店/配送中心）陆续到货的产品，情况会变得更加复杂。为了应对这种复杂性，最好将承诺的履行分解为三个部分：交货计划、拣货与备货以及分销。
交货计划
在前文已说明如何通过“可销售”和“全渠道订单路由”来确定订单是否可以以及何时向客户交付，以及该订单是来自一个还是多个库存点。这需要由软件执行的严格计划，通过既定的处理时间来确定订单在以下时间点：
- 必须由拣货员或拣货系统完成拣选，同时考虑例如供应商处即将收到的库存；
- 必须经过一项处理（参见下一部分：拣选与发货准备）；
- 如有必要，必须在中转点进行整合，以便与其他订单部分合并。
基于此计划，如果其中任何一步无法按时完成，就会出现潜在问题，并可能需要重新评估交付承诺。
拣选与发货准备
拣货流程的执行方式以及订单的发货准备方式，决定了既定的处理时间。
每个渠道都有其自身的物流需求。例如，网络订单通常单独包装，而向商店和批发客户供货时则更倾向于整箱交付。仓库必须在物理布局上适应这一点。这可以通过设置单独的库存来实现，但这会降低存储成本和库存水平的效率；或者通过在拣货过程中增加中间步骤，使库存适合交付，但这会导致更长的提前期。
此外，每个渠道的客户也有其各自的物流需求。特别是重要的批发客户有时会有难以与其他订单整合的需求，例如增值服务，如将产品包装在特殊的客户定制包装中。因此，重要的是在确认交付承诺时也需考虑这些因素。
增加复杂性的事实是，你通常使用多个来源来供应库存——商店、配送中心、供应商。因此，你会以不同的方式接收货物，并且依赖交货时间、外部人员等来满足你的交付承诺。
这种多样性确实需要协调管理，否则你根本无法做出你知道能够兑现的承诺。订单履行软件可以承担这一协调角色。
分销
一旦商品打包完毕并准备好发货，还需要进行配送。谁来执行？使用自有车辆？购买和维护车队成本高昂。外包呢？这意味着你将不再掌控客户接触点。这并不是没有原因的，例如 Cool Blue 希望亲自完成最后一公里配送，以实现其座右铭“一切为了微笑”直至家门口，从而增加了路上蓝色面包车的数量。
向自有门店的配送可能要求不那么严格，但如果你也向企业主（加盟商）供货，那么这同样是总部与加盟商之间的一个接触点。切勿低估拥有“自有”卡车司机的重要性，因为加盟商可以借此机会向司机倾诉他们的诉求。
4. 重新评估承诺
假设配送流程中出现了一些问题，你该如何做才能继续履行交付承诺？答案是：重新计算可行的方案，并在必要时进行沟通。客户总是更倾向于被告知清晰的预期，即使这与最初约定的内容不符。
这种重新评估基于逻辑判断。应提前确定在出现意外短缺时的规则。例如，由于预计今天会收到采购订单，因此向客户做出了交货承诺。然而，供应商只提供了半数货物。此时，关键在于确定哪些承诺必须履行，哪些承诺可以打破。
在全渠道环境中，实践中通常遵循以下优先级：线上渠道优先于线下门店和批发商。背后的逻辑是，与批发商和门店已经存在合作关系。如果无法向线上客户提供发货服务，就会失去这些客户。因此，当库存不足以履行线上订单时，会从原本分配给批发商和门店的库存中调拨资源。
但是，如果在批发商和/或门店之间必须做出选择呢？这时应用“赢-增益-输”（win-gain-lose）原则。你需要确定哪些是最重要的批发商（赢），哪些重要性较低（增益），以及最不重要（输）。例如，“赢家”可能是那些付款良好、定期下单且利润率最高的客户。为了尽可能让他们满意，你会从承诺给较不重要的客户的库存中撤出部分，以确保“赢家”能够顺利收货。
需要注意的是，在此语境下，“输”并不意味着该客户毫无价值。但如果不可能满足所有人的需求，重要的是理清优先级并关注客户的终身价值，从而将损失控制在最小范围内。当然，对于交付承诺被打破的客户，你仍应尽最大努力提供帮助。
“赢-增益-输”原则的灵活性——即在库存短缺时确定谁、什么能获得供应——尚未完全集成到每个订单履行系统中。在实践中，重新评估交付承诺仍经常手动完成。在优化最佳订单履行流程方面，仍有大量工作有待推进。