颠覆性组织正凭借数字创新，全速超越规模更大、根基更稳固的品牌。是什么让一个组织能达到颠覆者水平，而另一个却不能？以下详细阐述三个成功因素。
数字创新的必要性适用于每个行业。如果行动迟缓，就会失去访客、客户及会员，错失利用数据和互动使组织变智能的机会，从而面临极高的颠覆性洗牌风险，导致较弱组织被市场“震出”。
一、颠覆性创新简述
颠覆意味着对现有商业模式的破坏。Clayton M. Christensen于1995年提出了颠覆性创新理论，此后实践中出现了许多案例。以诺基亚为例，这家曾遥遥领先、人手一机的企业，几年后便被iPhone取代。Apple堪称教科书式的颠覆者，能极迅速地将数字创新整合到产品与服务中。当时体量较小的Apple推出的iPhone成为变革者，令诺基亚无法抵挡。
如何避免公司成为“下一个诺基亚”？以下是优化组织创新的三个建议。
“当主流客户开始大量采用进入者的产品时，颠覆就发生了。”（克莱顿·M. 克里斯坦森等，2015年，《什么是颠覆性创新？》）
在90%的情况下，董事会阻碍了不太成功的组织进行数字创新。然而，正是董事会能够引领组织走向数字化转型。这很复杂，因为董事的主要关注点、知识和技能在于品牌及产品营销，而非创新。他们更难理解系统、供应商及其他合作形式背景下的数字可能性及其动态。
因此，应将重点放在“如何实现创新”这一过程上：
关注流程、内部协作以及个别员工的学习曲线。组织中确有专家知道该做什么。颠覆总是自下而上发生，此时董事会倾听员工想法，自动将部分组织战略归还给一线英雄。他们最终成为数字创新的催化剂，也是跨学科创新工作组的理想人选。
二、组建跨学科创新工作组
这就引出了下一个要点：能够推动创新的跨学科工作组。成员应从整个组织中选拔，因为每个部门都拥有关于最终用户、产品、机会和潜在问题的特定知识。工作组可通过两种方式推动组织内创新，即通过创新漏斗或创新活动：
创新漏斗
管理层和一线员工将想法或问题提交给创新工作组。小组成员审议是否有值得进一步研究的事项，以及终端用户是否迫切期待解决。工作组决定哪些想法将被开发为新的数字服务，从中筛选出最好的想法。
创新活动
创新工作组邀请利益相关方在组织内举办活动。各种想法或问题被提出，其中某一个被选中以便在接下来的几天内进一步展开。如果该想法具有足够的支持和潜力，随后将作为新产品或服务推出。
注：有些组织会任命首席数字信息官。但通过将创新包装成一种管理职能，实际上是在助长现有的（自上而下）等级制度。创新工作组（或创新团队）在能够独立于职能部门和管理层运作时表现最佳，正是在那里，才拥有实验和跳出框架思考的自由。
三、关注迭代过程
为了推动创新，工作组成员需要一定的自由度。他们是决策者，并且必须赢得这种信任。请注意，学习创新是一个迭代过程，这意味着第一次不必完美。应快速从小处着手，让积极的能量流动起来，就像Apple所做的那样。
初代iPhone在某些方面不如诺基亚手机，但凭借几项创新功能赢得了部分诺基亚用户的小众市场。通过迅速从首批用户需求中学习并进一步优化技术，更多受众发现了改进后的产品。与此同时，诺基亚固守既定路线，反应不够迅速。随后，新进入者Apple满足了大量快速增长的消费者需求，而这些需求在诺基亚那里已得不到满足。
“……当在位企业专注于为其最苛刻（通常也是利润最高）的客户改进产品和服务时，它们会超出某些细分市场的需求，而忽视其他细分市场的需求。被证明具有颠覆性的新进入者首先成功瞄准这些被忽视的细分市场，通过提供更合适的功能——通常价格更低——来获得立足点。”（克莱顿·M. 克里斯滕森等，2015年，《什么是颠覆性创新？》）
因此，应将创新视为一个可以改进的过程。投资于学习曲线，并为你的创新者预留时间预算。正如终身学习中许多事情一样，只有在尝试一个过程后，才能获得洞察。这也适用于希望将其组织转变为学习型和创新型组织的董事会。创新者正如在学习型生活中许多事情一样，只有当你亲自尝试一个过程时，才能获得深刻的见解。这一原则同样适用于希望将组织转型为学习型和创新型组织的治理团队。
四、保持简洁易懂
创新需要信任，即愿意提供反馈并允许犯错。如果想迈出谨慎的第一步，可以从一个小规模的试验田开始。与你的内部创新者（通过利益相关者映射等方式进行梳理）确定一个数字创新主题，并举办为期多天的活动。这样一来，数字化转型就不再是一个庞大的总体规划，而是一个迭代且易于操作的步骤计划。