电商的疫情红利让 Flinders 的组织体系不堪重负，而创始团队正在寻求企业发展的下一阶段。最终公司被丹麦 Nine United 收购。首席执行官 Oscar Diele 向我们介绍了最新情况。“现在我们有喘息的空间了。”
封锁期间实体店关闭，加上居家办公的需求，导致在线家居与生活用品销售大幅增长。Flinders 也从中受益，该公司销售来自一百五十多个高端品牌的家具、灯具和家居配件，过去两年的年营业额增长了约百分之六十。正常情况下，实现这样的增长需要大约四年时间。Diele 表示，这让他意识到，在保持相同间接费用的情况下，可以实现两倍的销售额。然而，与此同时，一切压力巨大：供应链出现瓶颈，物流、运营和服务的人员配置也是一大难题。例如，在业务高峰期，聊天功能曾被暂停。“这很痛苦，不仅影响转化率，也损害了我们高度重视的建议服务。幸运的是，对客户满意度的影响微乎其微。”除此之外，主要是快速招聘和培训大量人员，并根据复杂程度/经验合理划分流程。
CEO 承认，这些奇怪的日子已经过去，社会重新开放，从营业额上也能看出这一点。同时，这也为专注于与新母公司整合提供了喘息空间，因为 Flinders 去年被丹麦 Nine United 收购。Diele 表示，作为多品牌零售商，只有具备足够的规模才能生存，这是此次收购的动因。因此，他在 2020 年与前合伙人 Geert-Jan Smits 一起寻找整合途径。要么通过增长资本进行自主收购，要么通过出售公司。最终选择了后者，而企业家们对于 Nine United 几乎没有犹豫。“他们非常了解我们的细分市场，并且之前已经收购过两家我们的竞争对手（德国 AmbienteDirect 和 Connox，编者注），因此我们可以相对快速地与他们达成协议。此外，整个过程完全在线上完成，因为当时世界处于封锁状态。”他还指出，Nine United 对 BestSeller 的参与，而 BestSeller 是 Zalando 和 Asos 的股东。“这是一次战略契合。”
由于新母公司的纯线上业务愿景，Flinders 面向消费者的实体门店已关闭。Diele 补充道：“在封锁期间、收购发生之前，我们就已经意识到我们的在线业务可以独立存在。”他认为，消费者经常感到失望，因为他们在实体店中只能体验到很小一部分产品组合。通过保持高度的可及性、提供宽泛的服务营业时间并专注于提供建议，我们仍然希望与物理世界保持联系。此外，我们还有一家面向企业客户的设计工作室，B2B（专注于办公设施和酒店业）贡献了约三分之一的营业额。Diele 补充说，这并非两个完全分离的世界。“许多企业客户也直接在 Google 上开始他们的搜索，然后通过我们的常规网络商店进入。在每个产品页面上，我们都附有联系方式，以便就大批量或项目进行咨询，从而使其成为项目设计团队的潜在客户生成器。”
通过加入 Nine United，你们希望利用协同效应。具体有哪些优势呢？
“比如整合采购量、在阿姆斯特丹和汉诺威的仓库之间共享库存，从而提高 Flinders 客户的库存可得性。此外还有推出自有品牌产品的机会。如果业务量足够大，设计并生产自有品牌是划算的；单靠我们自身规模太小，难以实现这一点。同时，我们还将共同开发技术。”
在后者方面，你们的需求在哪里？
“主要在后台可以整合力量并加速推进，而在前台则各自保持独立形象。关键在于拥有良好的搜索、排序和筛选方式。我们还希望进一步加强线上与线下的连接，例如视觉搜索和增强现实（AR），以及通过在线配置器实现定制化。我们的许多产品有多种变体可选，包括颜色、扶手、底座、涂层等选项……潜在的配置组合很快超过一千种，这对产品页面来说过于繁杂。”
品牌方不已经在自行解决这些问题了吗？
“确实有些品牌有自己的工具，但缺点是你的店铺里会出现各种各样的配置器，导致客户旅程不一致。因此，最好自行开发并导入品牌数据，以便以统一的方式向客户提供服务。”
你们如何看待与新姐妹公司之间的重叠风险？
“每家公司都有自己的区域。目前的重点主要是 DACH 地区、荷兰和比利时，但随着时间推移，我们将共同获得更大范围的国际覆盖。”
Flinders 进军德国，这听起来很熟悉……
“我们确实曾尝试过。从需求、营销和转化来看效果不错，但在物流方面遇到了瓶颈。我们在那里损失了大量资金，这简直是一个无底洞，导致了损坏、退货和客户不满等问题，这种状况不可持续。要在德国取得成功，需要拥有自己的仓库，而仓库成本高昂。”
回到当下：你之前提到 Instagram 和 Pinterest 在用户探索阶段扮演着越来越重要的角色。你们如何应对这一趋势？
“这是一个相当棘手的话题。像我们这样的家具可能十年才买一次，因此客户会在探索过程中投入大量时间。由于社交媒体处于客户旅程的最前端，很难进行归因分析，那往往只是基于假设。但我们根据客户行为知道它很重要，并且也在上面投放广告。如果只看最后一次点击，它并不盈利，但我们将其视为整体营销组合的一部分。这是一种信念，即应将部分预算投入到漏斗上层。”
交易正日益贴近社交导向，这是否适用于你们？
“我们确实关注直播电商和 WhatsApp 中的购买按钮等趋势，但会等到这些成为常态后再进行测试。我们自己则力求通过电话、聊天等方式与客户保持尽可能人性化的互动。我也不相信机器人，它们是由那些希望在其客户沟通中实现极高效率的公司发明的。在我们所处的细分市场中，对人来说总是更好、更有效且更友好的。”
你能证实这一点吗？
“我们确实在衡量这一点。例如，我们知道大约三分之一的客户在购买前会与我们联系，并且他们基于内容建议的转化率要高十二倍——其中包括交叉销售和向上销售。我们处于一个对建议敏感的细分市场，并积极邀请客户，不隐藏我们的联系渠道。任何与客户顾问（即客户服务，编者注）有过接触的客户都会被标记，如果他们在 48 小时内下单，系统会向顾问发送通知，告知其建议起到了帮助作用。因此，我们确切地知道有多少顾问支持的销售。并且我们看到，这并非成本中心，而是能带来收入。”
用户生成内容在你们这里扮演的角色越来越重要。客户对此有何反应？
“许多客户需要在真实环境中可视化产品。用户生成内容是一种低门槛的实现方式。因此，我们总是呼吁客户通过社交媒体分享照片，我们在获得他们同意后将其提取到数据库中，以便将我们的产品变为可购买状态。这对灵感和转化做出了重要贡献。参与率可能在 5% 左右，但这很快就能达到数千张照片。我们发现它在定向阶段被广泛使用，并且评价极高。”
这听起来很耗费人力……
“这是一个手动且因此耗费人力的过程，但一旦完成，该内容就成为我们生态系统的一部分，我们会经常使用它。这很快就能带来数万次的浏览量。所以这绝对值得。”
看看你们的网络商店，那里的持续改进在哪里？
“近期可见的变化包括更清晰的导航、更紧凑的产品详情页以及‘Flinders 讲述’栏目，由我们的一位专家提供关于产品的独特信息。此外，我们在网站速度方面投入了大量时间——尤其是自从 Google 将其纳入核心网页指标（Core Web Vitals）之后。速度与转化率之间存在明显的相关性。在过去，这在组织内部并没有得到明确的重视。市场和 IT 部门互相观望。现在我们设立了一个跨职能团队，并在每月的管理层会议上汇报这一数据。在我们品类的基准测试中，我清楚地发现这是一个被低估的领域，有很大的提升空间。”
最近你们开始自行配送部分货物。其策略是什么？
“确实，我们使用几辆自有巴士，由我们的员工亲自送货，并在需要时进行组装。他们会礼貌地自我介绍，在进入室内前脱鞋，当产品摆放到位时，还会真诚地称赞顾客的选择。我很后悔没有早点开始这样做，因为反馈非常积极，NPS（净推荐值）得分超过九十。这是一个关键时刻，因为这可能是客户与我们进行物理接触的唯一时刻。”
你如何确定哪些产品包含在这股配送流中？
“这主要取决于产品的简易程度。如果你订购一盏台灯，它通常会随 PostNL 一起配送。对于 PostNL 来说太大的物品，则通过 Dynalogic 配送。如果产品更昂贵、更奢华且需要安装，则由我们自行配送。但对于例如一套价值八千欧元且无需安装的沙发组合，我们也希望提供高端体验。”
与第三方合作相比，这具有多大的竞争力？
“两者之间并没有太大区别。而且我们还确保客户可以自行指定配送时段。”
Flinders 的另一个突出主题是可持续性。你之前提到这是以客户需求为导向的开发。
“没错。客户有明确的需求，因此我认为我们的角色是帮助他们做出可持续的选择。为此，我们评估供应商并给出可持续性评分。有的供应商能立即提供数据，而有的则需要先进行思考。但这也存在矛盾，因为我们同时看到客户实际上并不愿意为此支付额外费用。例如，在关于可持续配送选项的测试中，当额外成本低于一欧元时，需求就消失了。但我认为，随着法规日益严格，可持续性将逐渐成为一种前提条件，而非差异化因素。这也有主观性，因为有些客户更看重可持续材料，而另一些客户则更关注劳动条件等。目前我们正处于收集所有数据的阶段，之后才能加以利用。长远来看，这些属性将成为网店中的搜索标准。”
你认为网店正变得越来越相似。差异在哪里？你如何脱颖而出？
“Pieter Zwart 曾说过：‘一个网店就是一个图片、一段对话、一个价格和一个按钮’。基于某种逻辑，形成了一些惯例。人们期望左侧有你的标志，顶部有导航栏，购买按钮位于产品下方。试图在这些方面与众不同会损害转化率。可以通过内容来实现差异化。不仅包括摄影、可购物图像和用户生成内容，还包括你如何设置搜索和筛选功能。这不仅关乎我们销售的产品，还关乎我们提供的建议、省心服务和配送体验。”
那么，你如何在搜索和筛选方面进行操作？
“例如，你可以让搜索指令引导至品牌页面，从而比仅展示产品提供更多体验。在这样的品牌页面上，你会对展示内容进行排序。例如，库存充足的产品会获得更高的排名，浏览次数多的产品也是如此。与那些已经拥有大量页面浏览量（pageviews）的产品相比，新产品会得到一定的助推，以获得机会。在筛选方面，你要仔细考虑客户认为重要的产品属性。对于灯光类产品（如流明数量），这与家具类产品（更侧重材质和尺寸）截然不同。这些都是长期存在的问题，但通过深入了解客户，我们可以持续改进。”
最后，你们也在 bol.com、Fonk 和 De Bijenkorf 的网站上开展业务。你会如何总结你们的平台战略？
“这一战略相当机会主义，因为作为多品牌零售商，你在平台上其实没什么可争的。你与其他提供相同产品的商家竞争，甚至可能与品牌方本身竞争。这最终会导致一场价格上的恶性竞争。” 价格战 在价格上陷入恶性竞争。我们主要销售那些不太需要强调购物体验的品牌。我们的多个品牌甚至不愿在平台上销售。对于自有品牌来说，情况可能有所不同。目前，自有品牌占我们销售额的约 5% 到 10%，我们也没有必要在此方面扩大规模。我们更愿意亲自构建完整的客户旅程。”
* 本文曾发表于《Emerce Magazine #189》的特刊。