“组合式商务”作为一种趋势非常吸引人，能让你的项目更快获得良好的开端。但如果以商务为核心出发点，“组合式”实际上就成了一种事后考虑。对于任何考虑进行这种转型的组织来说，始终应该坚持“业务优先”的原则。
在线基础设施的重大改造理想情况下应以发现阶段开始。这是一个整体性流程，用于调查和定义你的需求、目标和要求。在实践中，这样的探索期通常分为三个轨道：业务、客户和技术——一个并行轨道，其中每个轨道都为其他轨道提供养分。
- 业务：涉及收入生成方式、KPI以及所需的运营管理。还包括对市场愿景和未来几年的增长计划，例如国际化。
- 客户：包括服务提供和客户旅程。你可以通过与来自各个细分市场的客户进行访谈来挖掘客户的挑战和愿望。这样你就能绘制出痛点、购买理由和客户行为图。这些往往与公司内部人员所想的完全不同。
- 技术：查看当前的IT景观，包括集成、数据流、IT主导原则，以及与从其他两个轨道产生的愿望清单最匹配的各种平台和支持工具。
在最后一个轨道中，你查看每个领域的具体需求，并将其与可能的解决方案相匹配。你的实施合作伙伴应该熟悉长名单，并能够向你提交一份带有每项需求匹配情况的短名单，以便你可以相对快速地做出选择。
在引擎盖下动手
接下来就开始着手实施。为此采用跨学科的方法更为明智，以避免某个部门独大并带来所有后果：缺乏商业依据、不符合客户需求或技术上不可行/成本过高。以下是一些指导原则：
- 对于小型企业来说，全套件解决方案通常是最好的，所有东西都可以在一个系统中管理。
- 可组合商务使用最佳选择解决方案并将它们连接在一起，主要对大型企业可行。
- 某些解决方案被证明可以很好地协同工作，即所谓的加速器。因此，那个商务引擎，加上那个CMS、PIM和这个前端，辅以最佳实践和方法论。借此，你通常可以迅速起步。
对组合式商务的具体定义是技术中立的：因此你可以将各种组件连接起来并使其正常运行。但其中的难点因组织而异。例如，如果你打算基于Salesforce构建平台，那么是否在内部拥有经验丰富的开发人员会产生巨大差异。而在大型组织中，治理（governance）起着重要作用：谁可以从何种角色访问哪些内容？商业论证有助于为这种具体定义提供方向指引。
专注于消除摩擦
这类项目往往需要耗费数月甚至数年时间，尤其是在大型企业中替换整个基础设施时，因为这类企业层级众多且设有多个分支机构。在实践中，大多数公司需要向预算负责人和利益相关者快速展示速赢成果。他们希望听到关于平台、解决方案以及实施合作伙伴方面已做出正确选择的反馈。因此，解决发现阶段中的最大痛点至关重要，例如：
- 时间浪费在内容管理上
- 客户找不到产品
- 节假日等高峰期的性能表现
- 无法在网店中推广高利润产品
如果在组织中解决了这些问题，你的项目将获得额外的动力。关键在于切实解决问题——有时情绪因素也会在其中起作用。不要事后让用户面对已构建的解决方案，而应在开发过程中让他们参与进来。通过原型图和线框图你可以直接验证解决方案，然后再进行构建。随后，A/B测试提供数据支持：证明这是实践中的改进。之后，你还需确保所有最终用户都能使用它。这可以通过你在验证阶段使用的关键用户来实现，有时需要入职引导配合培训才能完成。
KPI证明你的成功
你迟早要解决的每个痛点都会形成独立的商业案例，并拥有各自的KPI。借此，你可以可视化投资回报率（ROI）：我们需要达到哪些指标才能确认预期的收益？商业案例能让利益相关者满意。因此，选择现实且可行的KPI至关重要，这不仅限于实施阶段。
在交付之后，你仍需持续监控KPI，以便不断进行优化。我的同事Ruben Frijns在这篇文章中解释了如何通过以任务为导向的报告，不仅使你的决策基于数据，而且使其具有目标导向性。
可组合式永远不应作为实现在线战略的出发点。归根结底，关键在于为客户和业务创造价值，而这正是通过KPI来衡量的。坚持业务优先，而技术只是实现这一目标的手段。当然：一旦实现了解耦，你就可以轻松塑造新想法，并将新的工具和创新的解决方案引入你的工具链和可组合式生态系统中。但探索之旅的结论也可能是，你在其他地方能更快地获得收益。因此，每个项目都应从对业务运营、客户和技术的整体视角开始。
关于作者：Jan Geelen 担任项目经理 SQLI.