供应链必须和技术部门通力合作，才能发掘出每一个降本的机会- 大数跨境

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供应链必须和技术部门通力合作，才能发掘出每一个降本的机会

SCMP供应链管理

2026-11-08

导读：降本做到一定程度就会发现，能砍的价格都砍完了，剩下的空间全藏在组织的缝隙里。

去年秋天，一家做汽车零部件的企业请我们做降本辅导。

年初董事会定的目标是降本 8%，到九月份只完成了 2.7%。采购总监压力很大，把二十多家主力供应商挨个约来谈，前后谈了三个月，价格压下来 3 个百分点，其中两家直接说再降就停供。

老板把他和技术总监叫到一起，问了一句：除了压价，还有没有别的办法。

技术总监的回答很直接：办法有，可你们要改我的图纸，改完客户认不认，验证谁做，出了问题谁签字。

会议室安静了几秒。采购总监后来跟我说，那一瞬间他才明白，降本卡住的地方不在供应商那边。

这种情况我见得不算少。采购和技术部门各有一套语言，各有一张考核表，平时井水不犯河水，只有出了质量问题才坐到一起，坐到一起多半也是互相指责。真正能靠合作挖出降本机会的团队，比例很低。

降本的钱分三层，采购只够得着最上面一层

我把企业能动的成本大致分成三层。

最上面一层是价格，也就是供应商的利润空间。采购天天在这层里工作，比价、议价、招标、年降，工具和方法都很成熟。这层的空间有天花板，供应商的毛利压到一定程度，要么偷工减料，要么直接退出。

中间一层是成本结构，包括材料选型、加工工艺、结构设计、公差等级、包装方式。这一层归技术部门管，改一个零件结构、换一种成型工艺、放宽一档公差，单品成本动辄下降 10% 到 30%。采购看得见，但动不了，因为图纸不在自己手上。

最下面一层是需求本身。客户要的那个功能，是不是真的需要这么高的规格，是不是可以用标准件替代定制件，是不是能砍掉一个客户根本不在意的镀层。这一层空间最大，牵扯的部门也最多。

行业里常说产品成本的七成到八成在设计阶段就锁定了，这个比例在不同行业有出入，但方向没错。采购只在这一层里使劲，等于在一个被限定死的池子里反复舀水。

判断自己卡在哪一层，有个很简单的办法。看过去三年的降本是怎么来的：如果每一年的降幅都靠供应商让利，靠反复议价和招标压出来的，说明还停在第一层。如果降本方案里能列出材料替换、结构简化、工艺变更这些内容，才说明真的动到了成本结构。前者迟早会走到尽头，后者的空间还能挖很多年。

我见过一家工程机械企业的例子。一款铸钢件，采购价五年没怎么变，供应商也一直喊没利润。后来采购拉着技术的工艺工程师一起去供应商现场看了一趟，发现毛坯的加工余量留得太大，材料利用率只有 62%，机加工工时也压不下来。技术回去重新核算了浇注系统和加工基准，把余量收窄，材料利用率提到 78%，单件成本降了 12%，供应商的毛利反而比原来高。

这个改善如果没有技术签字，采购提一百次也落不了地。

两个部门的考核表，方向是反的

很多老板喜欢在会上讲一句，采购和技术要通力合作。讲完散会，第二年还是老样子。

问题不在态度，在考核。

采购的 KPI 通常是年度降本率、到货及时率、库存周转。技术的 KPI 是项目节点、性能指标、质量事故为零。采购改一个供应商、换一种材料，只要便宜，指标立刻好看。技术同意改图纸，意味着重新做验证、重新走承认流程、项目节点可能推迟，顺利的话没人为他记一笔，不顺利的话责任全在他身上。

站在技术工程师的位置上，最理性的选择就是不改。

所以采购去找技术谈降本，讲道理作用有限，你面对的是对方那套考核体系。话讲得再顺，只要对他个人是负收益，他就有一百种方式拖下去，比如最近项目忙、验证排不上、客户那边要先确认。

我见过做得比较好的一家企业，做法很土。他们把技术部门的年度指标里加了一条：参与联合降本项目，产生的降本金额按 30% 折算进技术部门的绩效。同时采购部门的指标里加了一条：因供应商切换或材料变更导致的质量事故，采购承担连带责任。

两条一加，两边的行为立刻就变了。技术开始主动问采购，哪些品类的成本压力最大；采购在提国产化方案时，也会先把技术关心的验证计划做好，不再拿一纸报价单就去要签字。

考核不改，会开得再多也只是走过场。

让技术愿意坐下来，采购得先解决他三个顾虑

技术不愿意配合，多数时候被归成一句嫌麻烦。往深了问，是三个问题没有人给答案。

第一个是风险谁来担。改设计、换材料，一旦批量出问题，停线、返工、客户索赔，这些损失算谁的。采购如果只想着降本金额进自己的报表，风险全留在技术那边，没人愿意干。

第二个是验证资源从哪来。样件谁出钱，测试谁排期，客户承认流程谁跑。这些事情不解决，方案永远停在 PPT 上。

第三个是功劳算谁的。项目做成了，老板看到的是采购降本几个点，技术连名字都不会被提到。

这三个问题采购都能提前解决，而且成本不高。

样件费用可以从采购的降本预算里先垫，验证排期可以由采购去协调供应商的实验室或者第三方机构，项目立项的时候把技术部门写成共同负责人，汇报材料里把技术方案单独列一页。这些动作花不了多少钱，但决定了技术愿不愿意把真实的想法拿出来。

具体到操作层面，联合小组不用搞得很大。一个品类配三个人，采购一个、工艺工程师一个、SQE 一个，两周时间把 BOM、工艺路线、近三年的采购价格和不良数据过一遍，出一页纸的判断：哪些料号有结构性降本空间，需要动设计；哪些只能靠商务谈判。我见过把联合小组做成例行的企业，一个季度能筛出十几条可执行的方案，而之前他们一年也就立两三个项目。

还有一点容易被忽略。采购要学着用技术的语言说话。你跟工程师讲这个零件一年能省 80 万，他没什么感觉；你跟他讲这个结构的应力集中系数偏高，供应商建议改成圆角过渡，同时材料利用率能提高 15%，他会立刻接话。

我带过的一个采购经理，原来是学机械的，转做采购以后一直保持看图纸的习惯。他去供应商那里从来不只谈价格，会带着技术的工程师一起看工艺文件。三年下来，他负责的品类降本幅度是全公司最高的，而且没有一个项目因为质量问题返工。技术总监对他的评价是，这个人提的方案我们可以直接讨论。

供应商早期介入，别做成提前报价

供应商早期介入这个词，很多企业都在用，用对的很少。

常见的做法是项目刚立项，采购就把供应商叫来，把图纸发过去，让对方报价。供应商拿到图纸，能做的只有一件事，就是算一个更低的价格出来。他的工艺工程师根本没机会看设计本身合不合理，因为图纸已经定死了。

真正有效的早期介入，顺序是反的。

先给供应商目标成本，再给功能要求和边界条件，最后才给图纸。让供应商的工程团队有空间提方案，比如这个零件能不能改成一体的、这个表面处理能不能换、这个公差能不能放宽。同时把保密边界划清楚，哪些参数可以给，哪些不能给，参与方案评审的供应商签保密协议。

一家做小家电的企业在这条路上尝过甜头。一款注塑外壳，原来由采购直接按图询价，报价在 24 元上下。后来他们改变了做法，立项阶段就把目标成本 18 元告诉了两家核心供应商，附上装配关系和外观要求，请对方提结构方案。其中一家的工程团队提出把两个零件合成一个，去掉一副模具和两道装配工序，单件做到 19 元，模具费还省了 6 万。

采购后来复盘说，如果按老办法询价，这个方案永远不会出现，因为供应商没有动力去改你的设计。

算总账，别只算单价

联合降本最容易翻车的地方，是只盯着采购单价。

有个反面案例。一家电子制造企业要做国产化替代，采购找到一家价格低 18% 的供应商，样品测试也过了，就直接切换。技术部门当时提过意见，说这家供应商的过程能力数据不全，建议先小批量跑三个月。采购嫌周期长，说客户订单等不了。

切换后第二个月，不良率从 0.3% 涨到 2.1%，整机返修和客户投诉的损失，三个月就把全年省下的钱吃光了。最后又切回原供应商，来回折腾了大半年。

联合降本要算的是总拥有成本。单价之外，还有质量成本、物流成本、库存成本、切换成本、供应商管理成本。这些数据分散在不同部门手里，只有采购和技术坐到一起才能拼出全貌。

举个数字。一个年采购额 1000 万的品类，单价降 5%，账面上省 50 万。假如新供应商的来料不良率从 0.5% 升到 1.5%，多出来的那一个点就是 10 万元的坏件，而制造业里一个不良品流到客户端，返修、物流、商誉加起来的代价，通常是零件价格的 5 到 10 倍。50 万的节省，很容易被 50 万到 100 万的隐性损失抵消掉。

我的建议是，任何一个降本项目立项之前，先做一张表，把这几项成本都列出来，按预计年用量折算。单价降了但总成本没降的项目，直接砍掉，不要浪费双方的时间。

可以从这五件事开始

如果你们公司现在还是采购和技术各干各的，不用一上来就搞大动作，先把下面几件事做起来：

设一个固定的联合评审机制。每月一次，采购带头，技术、质量、财务参加，议题只有一个，就是成本。不要开成问题协调会，每次带两到三个具体品类进来，现场看 BOM、看工艺、看成本结构。
把指标互挂。技术背一部分降本指标，采购背一部分质量和交付指标。不用一步到位，先各挂 10% 到 20%，让大家先感受到对方的压力。
选两三个低风险品类试点。优先选结构简单、验证周期短、客户不敏感的标准件，先跑通一个完整流程，拿到数据，再往核心品类推。上来就动客户指定的关键件，多半会死在验证环节。
把收益共享写进供应商协议。技术降本省下来的钱，如果供应商一分不让，他下次就不会再给你真实的工艺数据。可以约定一个分成比例，比如前两年按五五开，让供应商有动力把工艺改进拿出来。
培养几个懂工艺的采购。这一条见效最慢，但最值钱。采购看得懂图纸，听得懂工艺，才可能在技术面前提出有价值的问题，而不是只会催交期、压价格。