研讨会主持人 亚历山大·哈恰扬（Alexander Khachian），AWG IT集成商创始人，强调了此次活动的重要性：“这个问题经常在电子商务会议和商业论坛上被提及。然而，关于首席执行官们如何真正看待全渠道战略的讨论却很少见，通常只在私下场合进行。我们希望公开讨论这一点，以便了解高层管理层如何分析、评估和实施全渠道战略。”
什么是全渠道？
据 德米特里·拉扎列夫（Dmitry Lazarev），585*Золотой公司首席执行官介绍，全渠道是关于体验同步的故事。“当希望购物的消费者能够在所有可用渠道中获得相同的体验时，这就是全渠道。例如，如果他想了解产品信息，他可以拨打呼叫中心电话、前往实体店、查看应用程序或网站上的数据。不同渠道的价格可能有所不同，但在‘无缝’体验的情况下，客户会明白如何在其他渠道获得更低的价格。”
对于任何传统零售商来说，全渠道在某种程度上是一种被迫的选择。根纳季·列夫金（Gennady Levkin），СТОКМАНН公司首席执行官表示：“如果我们只有一个实体商店渠道，没有其他业务形式，我们可能会更幸福。但生活和竞争在不断变化，出现了名为‘市场平台’的新兴有趣力量，消费者的服务偏好也变得更加多样化。因此，尽管这极大地增加了IT系统和业务流程的要求，我们还是不得不通过引入新的商品展示方式和多样化的配送方式来参与竞争。”
亚历山大·布里奇金（Alexander Brychkin），Читай-город — Буквоед运营总监指出，全渠道是以客户为中心的战略性方法。这里提到的不是提供完全相同的体验，而是利用每个渠道的优势，使客户的体验令人难忘。
“我们更注重的是情感体验，因为我们销售的产品能够创造这些体验：书籍、纪念品、文具——这些都关乎情感。重要的是，无论人们身处何地或处于何种情境中，他们都能通过任何互动渠道获得这些体验。他们可以在网上开始与我们互动，在线下继续，然后再回到线上。我们围绕其具体个人构建这种体验。也就是说，客户是我们关注的核心。”
“全渠道本质上是为消费者提供机会的漏斗。通过让他们在线下门店或线上平台购物，我们为他们提供了更多满足自身需求的机会。”——弗拉迪斯拉夫·库尔巴托夫，“五号店”贸易公司管理总监指出。此外，全渠道化为我们提供了提升线上业务效率的机会。对我们而言，任何全渠道客户的效率比仅通过线上或仅通过线下购物的客户高出90%。
谁需要全渠道？
目前，零售商的客户偏好已转向在线购物，因此全渠道概念变得不可或缺。585*Золотой 首席执行官德米特里·拉扎列夫认为，这对零售商来说是个好消息，因为客户的偏好已经转向在线购物。
“我们并非指某些特定类别或类型的食品，但整体趋势明显向线上倾斜。过去，许多企业致力于发展多渠道模式，而无需担心线下销售被蚕食。然而如今，客户首先会在互联网上搜索商品信息、比较价格并阅读评价。尽管不同品类的线上销售占比存在差异，但大多数企业已认识到整合线上与线下渠道的重要性。零售商开始意识到，开发应用程序并在在线空间开展客户运营不仅不会削弱业绩，反而有助于提升销售额。这些变化是由消费者需求和市场要求所驱动的。”拉扎列夫总结道。
演讲者指出，即使在奢侈品领域，如服装或“重”奢侈品（如珠宝、名表等），也呈现出个性化在线服务的趋势。例如，客户可以通过 WhatsApp 与顾问沟通，这实际上成为一种在线购物形式：买家虽避免使用网站传统的下单流程，但仍能获得个性化的服务体验。这种高度的个性化表明，即使在电商渗透率较低的细分市场中，企业也能通过利用现代通信渠道来提升购物的便利性和满意度，从而适应客户需求。
“全渠道和多渠道是两种以不同方式描述客户互动的方法，”弗拉迪斯拉夫·库尔巴托夫，TC «Пятерочка»（“五号店”）的运营总监指出，“全渠道意味着打造无缝的体验，使所有渠道（线上和线下）协同运作，为客户提供统一的互动空间。而多渠道则指使用多个可能相互独立运作的渠道，并侧重于不同的关键绩效指标。”
作为这一差异的例子，库尔巴托夫提到了他在上海一家体育折扣店的访问，该店没有在线销售，这很可能是由于与商品配送相关的经济限制所致。
“他们提供低价以吸引顾客进店。相比之下，‘奇日克’积极发展在线销售，客户需全额承担配送费用，这使他们能够为客户打造独特的商业模式。”专家称，“这凸显了不同企业如何根据自身目标和市场特点采用不同的策略。”
在大型企业中，多渠道路线战略可以多么快速地实施？
根据 585*Золотой公司总经理德米特里·拉扎雷夫的观点，在现代现实条件下，组建合适的团队并明确最终成果应有的呈现方式与执行路径，通常需要两到三年的时间才能达到足够的水平：
“显然，完美是无止境的。这总体上会影响买家对公司的印象及其体验。当下次他考虑在哪里、如何购买更方便时，他会想起有一个应用程序可以查看商品，然后再到店购买。”
如何评估全渠道策略的有效性？
据 Владислава Курбатова介绍，该公司为线上和线下业务设定了统一的KPI。
“目前，我们将数字渠道独立出来，因此我们与数字团队之间明确了相应的权责矩阵。我们约定双方需遵守特定的规则。此外，还存在一系列考核指标。但恐怕对高层管理层而言，最重要的指标仍然是动态变化。也就是说，客户份额和认知的变化、订单量的增长以及其处理速度。”——五斗超市（Pyaterochka）管理总监表示。
同样的观点也得到了斯托克曼总经理根纳季·列夫金的认同：斯托克曼集团首席执行官根纳季·列夫金表示，在战略层面，我们关注绝对销售额和增长率，这是当前最重要的指标。第三项战略指标应是盈利能力，因此我们的电商业务必须实现盈利，我们将此作为必要条件，电商的财务结果不得损害公司的损益表（PnL）。
忠诚计划的渗透率是一个重要指标。奥尔加·布雷奇金，「Читай-город — Буквоед」有限责任公司总经理表示：“我们看到，成为其会员的客户的客单价比那些不忠诚的客户高出30%至50%。而我们主要通过队列分析和留存率来管理全渠道业务。也就是说，我们大致按月观察队列，按渠道和客户类型进行细分。此外，我们还有一个年度留存率的指标：即在一定时期内有多少比例的客户以某种方式再次回来进行后续购买，我们正努力提升这一比率。除此之外，大概和其他公司一样：有‘基础’KPI、功能性KPI和个人KPI，在各自职责范围内执行。”
根据 德米特里·拉扎列夫（Dmitry Lazarev），「585*Золотой」有限责任公司总经理的观点，没有单一指标：“这更像是一组可以关注的指标，用来判断你是否走在正确的道路上。我认为，如果需要的话，可以将针对某个全渠道业务的KPI巧妙地融入整体管理层定位中。”
新零售