感谢远算科技CEO吴健明的邀请，感谢利驰软件董事长令永卓的鼓励，安世亚太阎丽娟大姐的支持，还有各位朋友的支持。关于昨天文章的话题，准备把这个方向还有的写一部分内容继续深化。创业与创造高度相关，但并不是同一回事。你投资的是一家创业公司还是创造公司，不是用履历来修饰；你所在的公司是一家创业公司还是创造公司，看当前的一把手就可以了。

企业灵魂的形成、漂移与再生

创始人的心理结构、创造动机与精神演化

为什么一个人如此热爱创造，最后却可能想离开自己创造的企业？

上一篇文章我们提过一个命题：企业的灵魂最初可能来自创始人的精神世界，通过产品哲学进入组织，最终形成一种能够超越创始人个人生命与认知边界的集体创造能力。

但这个命题还留下了一个更根本的问题。

为什么一个人会如此强烈地渴望创造某种东西？为什么这种创造欲望能够持续十年、二十年，甚至贯穿一个人的一生？又为什么有些人创造出了非常成功的企业之后，反而逐渐失去了对企业的兴趣，甚至希望离开自己亲手建立的组织？

如果仅仅从财富、权力、成就感或者企业家精神解释这些现象，显然还不够。

因为创业者并不是同一种人。

有些人热爱发明，却不喜欢经营；有些人享受从零到一的创造过程，却对成熟企业的管理缺乏兴趣；有些人能够长期专注于一个产业，不断深入技术的边界；还有些人则需要持续寻找新的挑战，仿佛当某个问题已经被解决之后，原来的事业对他的吸引力便开始下降。

更复杂的是，这些状态并不一定属于不同的人。它们可能发生在同一个人的不同人生阶段。

一个创始人可能在三十岁时极其热爱产品创造，在四十岁时把主要精力投入企业扩张，在五十岁时对科学、教育或者社会问题产生浓厚兴趣。企业还在不断发展，但这个人的精神世界已经发生了深刻变化。

这不一定意味着他的理想消失了。也可能是他的理想已经超越了原来那家企业能够承载的范围。

因此，我们需要把研究从企业外部的产品、组织和资本结构，深入到创始人的心理结构。

我最好围绕三个相互关联的问题展开：创造的动机从哪里来，创造者如何形成自我认同，以及当个人与组织共同成长时，二者为什么可能逐渐分离。

这里必须明确一个边界：「企业灵魂」与「灵魂漂移」是本文正在建立的研究概念，并不是心理学或管理学中已经得到统一定义和测量的成熟理论（回想起来一起读心理咨询的同学好多年也没联系了）。我们需要利用已有研究解释它们能够解释的部分，再对尚未得到验证的机制提出研究假设，而不是把一种有启发性的比喻直接当成科学结论。

一、创始人为什么要创造？首先要把“创业”与“创造”区分开

这是我认为整个研究应该建立的第一个重要区分。

创业与创造高度相关，但并不是同一回事。

创造可以是发现一种新的算法、发明一种新的材料、开发一项新的工程技术，或者提出一种此前没有被充分理解的产品形态。它的核心是探索新的可能性，并将这种可能性转化为现实。

创业则是通过组织资源、承担风险、建立团队和商业模式，把某种机会转化为能够持续运转的事业。

经营又是另一种活动。它要求企业不断协调资源、市场、组织和利益关系，保证既有系统能够有效运行。

这三种活动可能发生在同一个人身上，却需要不同的心理动机和能力结构。

2013年，Melissa Cardon 等人在《Journal of Business Venturing》发表的一项研究，将创业热情区分为三个不同领域：发明（Inventing）、创立企业（Founding）和发展企业（Developing）。研究发现，创业者对这三类活动的强烈积极情感及其身份认同中心性，可以在概念和经验测量上加以区分。

这一研究为我们提供了非常重要的切入点。

由此，我们可以提出一个很有解释力的假设。

如果一个创始人最强烈的热情来自发明与创造，那么当企业不断成长，他却需要将越来越多的时间投入经营管理时，个人动机与实际工作之间就可能出现不匹配。

如果一个创始人真正热爱的是创立新事业，那么当一家企业的商业模式已经成熟、组织开始进入稳定经营阶段时，他可能会对寻找下一个创业机会表现出更强的兴趣。

而如果一个创始人热爱的是组织建设和企业发展，他可能恰恰能够从企业的规模化、制度化和全球化过程中获得持续的满足感。

这意味着，所谓创始人对企业的兴趣减弱，至少可能有三种截然不同的解释：

一是他的创造动机真的减弱了；二是他的创造动机并没有减弱，但企业已经无法提供他最热爱的创造活动；三是他的兴趣和自我认同正在发生变化，而原来的企业仍然按照过去的角色期待要求他。

三种现象在外部表现上可能相似，但对企业的影响和应对方式完全不同。

我们应该研究的不是创始人是否还热爱企业，而是他究竟热爱企业中的什么，以及企业是否仍然能够承载这种热爱。

二、创造者的心理结构：从表面的行为，进入动机与自我认同

区分发明、创业与经营之后，我们还需要继续向下探索。

为什么一个人喜欢发明，而另一个人喜欢建立组织？为什么有些人对技术突破具有强烈的追求，却不一定需要获得社会认可？为什么有些创始人已经拥有足够的财富，却仍然不愿意停止工作？

心理学中最重要的一个启示是：相似的外部行为，未必来自相同的内部动机。

两位创始人都在投入大量时间研发一种新技术，一个人可能是因为真正享受探索未知的过程，另一个人可能主要是希望证明自己的能力，还有一个人可能认为自己必须成功，否则便会失去自我价值感。

他们的外部行为可能非常相似，但面对失败、成功、压力和身份变化时，心理反应却可能截然不同。

自我决定理论：人为什么能够持续投入？

心理学家 Edward Deci 和 Richard Ryan 发展的自我决定理论（Self-Determination Theory，SDT），为理解这一问题提供了重要基础。

该理论认为，自主性、胜任感和关系需要，是理解人的动机与心理发展的三个基本维度。良好的社会环境能够支持这些心理需要，促进自主性动机和心理健康；相反，持续受阻可能削弱个人的投入感和幸福感。

将这一理论放到创始人的成长历程中，可能会发现一些值得研究的变化。

由此可以提出一个重要假设：创始人并不一定因为企业规模扩大而失去热情，而可能是企业的发展改变了他原本获得心理满足的方式。

他最初通过探索技术获得胜任感，通过自主决定产品方向获得自主性，通过与几个伙伴共同创造获得关系满足。但随着企业发展，他开始不断参加会议、处理组织冲突、应对外部要求，原来的心理满足渠道可能逐渐减少。

如果新的工作角色能够继续提供意义和满足，他可能顺利转型为企业领导者；如果新的工作角色与原有动机长期不匹配，他就可能产生距离感。

不过，必须避免一种过度简化：外部回报不一定会破坏内在动机。自我决定理论强调，外部动机也可以经过认同和整合，成为高度自主的行动动力。一个创始人完全可以真正认同经营责任，并从企业的成功中获得深层满足。

因此，关键不在于研发一定比管理高尚，而在于一个人能否自主认同自己正在承担的角色。

创始人究竟把自己看成什么样的人？

仅仅分析动机还不够，我们还需要进入身份认同（Identity）的层面。

因为人不仅会问自己喜欢做什么，还会问自己究竟是谁。

有人把自己理解为科学家，有人把自己理解为工程师，有人把自己理解为创业者、企业家、组织建设者，或者某个产业变革的推动者。

当一个人高度认同某个角色时，角色就不仅是一份工作，而会成为自我概念的重要组成部分。

这可以解释为什么创始人有时即使已经不需要继续工作，也仍然投入大量精力；也可以解释为什么企业中的角色变化，可能使一个人产生强烈的心理冲突。

例如，一个把自己视为工程师的创始人，可能不愿意彻底放弃产品和技术决策，因为那意味着放弃自我认同中非常重要的一部分。一个把自己视为组织建设者的创始人，则可能从人才培养、团队成长和企业扩张中获得更深的满足。

有关创始人角色认同的研究已经指出，创业不仅涉及职业转换，还涉及把创始人这一新角色整合进个人原有的自我概念，其中可能存在不同角色之间的矛盾与竞争。

这使我们获得一个新的解释角度：

创始人对企业的情感变化，可能不仅是兴趣变化，还可能是身份认同与组织角色之间的关系发生了变化。

三、三种创始人身份：竞争者、共同体建设者与使命推动者

2011年，Emmanuelle Fauchart 和 Marc Gruber 在《Academy of Management Journal》发表研究，通过对49位体育装备行业创始人的研究，提出了三种具有代表性的创始人社会身份：Darwinians、Communitarians 和 Missionaries。

研究指出，不同的创始人身份会影响企业创立过程中的重要决策，并在初创企业中留下不同的印记。

这套框架对我们非常有启发性。

需要强调，这些是研究中识别出的理想类型，不是覆盖所有企业家的固定人格分类，也不存在天然的高低优劣。

但如果把这套身份框架与前面的三种创业热情结合起来，我们就可以得到一个更丰富的解释。

例如，一个创始人可能同时具有很强的发明热情与使命导向，因此，他最希望通过技术解决某种具有社会意义的问题；另一个创始人可能具有很强的企业发展热情与竞争导向，因此，他最关注如何建设一家具有长期市场优势的公司。

这两个人都可能成为优秀的企业家，却可能创造出非常不同的产品哲学和组织文化。

更重要的是，创始人的身份认同可能随着经历而变化。

一个人最初可能因为热爱技术而创业，后来在组织建设中发现新的价值，再后来因为社会影响力扩大而形成更强的使命认同。反过来，他也可能因为企业逐渐商业化，而感到自己最初的身份和价值不再被充分表达。

于是，我们可以提出一个重要研究命题：

创始人的身份演化，是否会通过改变其价值判断和注意力分配，进一步影响企业的产品哲学与创造方向？

这一机制目前需要通过纵向研究检验，而不能仅凭创始人访谈中的个人叙事来确认。

四、为什么有些人能够持续创造，而有些人会被自己的热情消耗？

我们还需要讨论激情（Passion）。

在通常的创业叙事中，激情几乎永远被描述成积极因素。似乎创始人越投入、越执着、越愿意牺牲个人生活，企业就越有可能成功。

但心理学提供了一个更加复杂的视角。

Robert Vallerand 等人在2003年提出的双元激情模型（Dualistic Model of Passion），区分了和谐型激情（Harmonious Passion）与强迫型激情（Obsessive Passion）。

和谐型激情体现为个人自主认同并主动参与自己热爱的活动；强迫型激情则涉及受到内部压力驱动、难以自由调节的投入方式。

这一区分对理解创始人尤其重要。

一个人可能非常热爱工作，但他仍然能够与家庭相处，能够暂时离开企业，能够接受失败，也能够探索其他兴趣。这种情况下，他的事业是人生中重要的组成部分，但并没有完全吞没他的个人身份。

另一个人则可能把全部自我价值都建立在企业成功之上。他不能容忍企业失败，也很难接受自己不再是组织的中心，甚至把休息、授权和退出视为对自我身份的威胁。

他们看起来都极其投入，但心理机制并不相同。

2026年10月14日发表的一项研究，对184名匈牙利创业者进行了横断面调查。结果显示，和谐型激情与较低的职业倦怠水平相关，而感知压力与较高的倦怠水平相关；强迫型激情在同时控制其他变量后，并没有表现出独立的显著关联。研究者也明确提醒，横断面数据不能证明因果关系。

这提醒我们，不能简单地把高强度工作、执着和个人牺牲都浪漫化为企业家精神。

两种表面相似、机制不同的创造状态

此处是基于双元激情理论的解释性比较，不用于对具体创始人进行心理诊断。

这使我们可以更深入地思考一个问题：企业灵魂是否可能从创造者的热情，逐渐演变为创造者自己的心理负担？

当企业发展成为一个庞大的组织，创始人可能不再只是为了自己热爱的事情而工作，还需要维持外部对自己的期待。

员工希望他永远坚定，投资人希望他永远充满信心，社会希望他持续成功，企业希望他持续提供方向。

一个人原本自发的创造活动，可能逐渐变成一种无法轻易退出的社会角色。

这时，创造者未必失去了创造能力，却可能开始失去自由。

而一个失去自由感的创造者，即使仍然拥有企业，也可能越来越难从企业中获得最初的创造快乐。

五、为什么创始人有时想离开自己创造的群体？

我认为，这可能是我们最初讨论中最富有人性、也最值得深入研究的问题。

一个创始人建立企业之初，可能非常需要一个共同体。

他需要找到能够理解自己思想的人，需要一起讨论技术、验证产品、解决困难的伙伴。在创业早期，这种共同创造所形成的关系，可能是个人重要的精神支持。

但随着企业扩大，关系的性质会改变。

原本几个能够自由交流的伙伴，逐渐变成不同部门的负责人；原本围绕共同兴趣形成的讨论，逐渐被会议、审批、汇报和管理流程替代；原本以探索问题为中心的关系，逐渐承担绩效、利益和权力分配等功能。

创始人依然处于组织中心，但不一定仍然拥有最初那种平等、自由和亲密的共同创造关系。

这时，可能产生一种特殊的心理体验：

他拥有越来越大的组织，却不一定拥有越来越多的精神同伴。

当然，这只是需要研究的可能机制，而非所有创始人的必然经历。

创始人希望暂时离开组织，可能有许多不同原因：他需要恢复精力，希望获得私人空间，正在经历角色冲突，或者对新的研究方向产生兴趣。

还有一种情况更加深刻：他可能开始意识到，自己不希望永远只被定义为某一家企业的创始人。

企业在社会中获得了身份，而个人却可能希望重新获得独立于企业的身份。

这实际上涉及人的多重自我认同。

一个人可以同时是企业创始人、工程师、研究者、伴侣、父母、朋友，也可以是一个热爱艺术、科学或旅行的普通人。

如果创业身份逐渐占据了全部自我概念，那么个人其他身份的空间就可能受到挤压。

因此，创始人与企业的分离，不一定是责任与理想的冲突，也可能是单一社会身份与完整个人生命之间的冲突。

这一点对我们理解企业灵魂非常关键。

企业可以从创始人的精神世界中获得创造力，但不能据此要求创始人将全部精神世界永久交给企业。

六、创始人的变化，究竟是正常成长、角色冲突，还是心理耗竭？

我们还需要避免把所有兴趣转移都解释为灵魂漂移。

从研究角度看，至少应该区分五种不同的机制。

在这里，有一项研究特别值得注意。

2021年，慕尼黑工业大学等机构研究者在 Academy of Management Proceedings 发表了一项关于创业疲劳动态过程的研究。研究利用14家早期企业中38位创始人的纵向资料，提出了创业疲劳的三个阶段：积极投入、破坏性过程以及注意力转移。在其研究模型中，持续压力可能通过失望和身份冲突等机制引起疲劳，而一些无法恢复的创始人可能逐渐将精力转向其他事业，甚至最终退出原来的企业。《管理学期刊》

这与我们最初提出的现象存在值得研究的联系。

但联系并不代表等同。一个创始人开始探索新领域，可能是因为职业疲劳，也可能只是因为发现了新的机会，或者个人能力和事业目标自然演化。

因此，不能看到创始人远离原有产品，就推断他已经疲劳或失去创造精神。

真正需要研究的是变化发生之前的心理状态、组织环境、角色结构，以及这些变化在时间上的先后关系。

七、从创始人的心理变化到企业灵魂漂移：建立一个动态机制模型

前面的理论帮助我们理解人的动机和身份，但距离解释企业灵魂漂移，还缺少一个关键环节。

个人的精神变化，究竟通过什么机制影响企业的产品与组织？

一个创始人即使对新领域产生兴趣，也不一定意味着原有企业会失去方向。企业可能已经具备独立的产品团队、技术路线和决策机制。

反过来，即使创始人仍然高度热爱产品，企业也可能因为激励机制、组织惯性和资本结构等原因，逐渐失去创造能力。

所以，我们必须区分三个层次。

个人—产品—组织的动态演化模型

我认为，企业灵魂漂移真正值得研究的不是创始人的精神发生了变化，而是以下三条演化轨迹是否开始产生持续的偏离。

一条是创始人的个人追求与认知轨迹，一条是企业的资源投入与组织战略轨迹，另一条是产品的实际创造与技术演进轨迹。

当三者高度重合时，创始人的创造意志能够相对直接地进入产品，企业也能够通过组织和资本支持这种创造。

当创始人的个人追求发生变化，但企业具备独立的产品哲学和组织能力时，三者可以出现合理分离，而不一定造成企业衰退。

只有当这种分离导致企业失去持续的问题发现能力、价值判断机制和产品创造方向时，我们才可能观察到较为明确的灵魂漂移。

这一区分至关重要。

创始人离开产品，不等于产品失去灵魂；创始人继续掌管企业，也不代表企业仍然拥有灵魂。

真正决定结果的，可能是个人精神如何进入组织，以及组织能否独立地重新产生创造精神。

八、一个值得深入研究的真实案例：蔡司的组织印记

为了避免整套理论停留在抽象讨论中，我们需要寻找能够跨越较长时间的企业历史研究。

2025年《Administrative Science Quarterly》刊登的一项研究《Mechanisms of Organizational Imprinting: From Entrepreneur to Organization》，提供了一个特别相关的案例。

研究者 Markus C. Becker 利用历史档案，对德国光学企业 Carl Zeiss 从1846年至1990年的发展进行了纵向历史研究。

研究指出，创始人及其商业伙伴的个人理念，通过早期决策、教育、角色示范以及正式规则等机制，被转化为企业中持续存在的结构、行为和产品印记。

这个案例的重要性在于，它不仅说明创始人能够影响企业，而且试图解释这种影响如何跨越时间持续存在。

如果仅仅说蔡司拥有强烈的创始人精神，其实并不能解释企业为什么能够跨越如此漫长的历史。

真正值得研究的是，那些早期形成的技术判断、价值选择和工作方式，如何在新的员工、新的产品和新的组织制度中不断被再生产。

这使我们看到一个重要的转化过程：

个人的创造意志，经过反复实践，成为产品标准；产品标准经过组织协作，成为行为规范；行为规范经过制度化与人才培养，成为一种能够跨越代际的组织能力。

这里的组织印记（Organizational Imprinting）是已有管理学研究概念，而我们正在讨论的「企业灵魂」可以借鉴这一机制，但不能直接与其画等号。

因为印记也可能保留过时的习惯和结构。

一家企业能够长期保留创始人的影响，不代表这种影响一定仍然有利于未来创新。

从我们的研究视角看，真正成熟的企业还需要具备区分历史遗产与未来创造的能力。

九、创始人最困难的转型，可能不是管理能力升级，而是重新定义自己

这是我认为值得单独深入研究的一部分。

一家企业从初创走向规模化时，创始人必然面临角色分工。

他不可能永远亲自设计每个产品、管理每个员工、参与每项技术决策。

因此，组织成长需要创始人不断放弃某些原本属于自己的角色，并将这些职责转移给新的管理者和专业人员。

2018年《Journal of Business Venturing》发表的《Giving up the hats? Entrepreneurs' role transitions and venture growth》，就研究了创业者如何在企业成长过程中保留、放弃或增加角色。研究强调，这种变化不仅涉及工作分工，也涉及创业者对于自身身份的理解。ScienceDirect

由此，我们可以看到一个非常重要的观察。

创业者不愿授权，未必完全是因为不信任员工，也未必只是管理能力不足。

有时，产品研发、技术决策或市场开拓就是他自我认同的重要组成部分。

当企业要求他交出这些职责时，他失去的可能不仅是某项权力，还可能是自己感受到创造意义的方式。

而有些创始人则恰恰相反。

他们能够主动发现新的角色意义：过去通过亲自开发产品创造价值，现在通过建设组织，让更多人有能力持续创造产品；过去通过解决一个技术问题获得成就感，现在通过培养能够解决更复杂问题的团队获得满足。

我们可以把这种变化理解为从个人直接创造，逐渐转向创造条件、培养创造者和建设创造系统。

但这不是所有创始人都必须经历的单一路径。

有些企业可以通过专业CEO和创始人分工，让创始人长期保留产品与技术探索角色；有些企业则需要创始人承担组织和战略领导职责。

关键不是让所有创始人成为同一种管理者，而是找到个人创造动机与组织发展需要之间可持续的组合方式。

十、建立一套能够用于研究真实企业的观察方法

如果我们希望把「企业灵魂」发展成一个具有解释能力的研究框架，就需要从纯粹的思想讨论转向可验证的经验研究。

可以采用六维观察（这个在上一篇提过）。

这里还有一个问题特别值得注意：我们不能只听创始人讲述自己的创业故事。

人们在回顾过去时，往往会重新组织自己的记忆，为已经发生的结果寻找连贯的解释。

因此，对企业灵魂的研究需要尽可能同时获得三类材料：创始人与核心团队的访谈、能够反映真实资源取舍的历史决策证据，以及产品和组织在不同时间点的实际变化。

对于能够长期跟踪的企业，还应该采用纵向研究，而不是仅凭一次访谈判断其精神状态。

我建议选择不同发展阶段的科技企业，包括初创、规模化、成熟和经历创始人角色转换的企业，观察这些企业中的创始人、核心研发人员、管理者以及产品演化。

具体研究可以围绕五个假设展开。

五项待检验研究假设

以上只是本文提出的假设，不是已经获得经验验证的因果结论。

大家研究中还需要考虑行业、创始团队规模、股权结构、企业年龄、市场环境和产品成熟度等因素，否则很容易把企业经营环境造成的变化错误归因于创始人的心理结构。

十一、我们还需要把心理学与组织理论真正连接起来

到这里，我们已经可以看到，企业灵魂漂移涉及的不是单一的心理过程，而是几个理论体系之间的相互作用。

James March 于1991年提出的探索与利用框架，以及 O'Reilly 和 Tushman 关于组织双元能力的研究，尤其有助于连接个人创造动机与企业组织结构。它们讨论了企业如何在探索新可能性与利用已有能力之间进行权衡，以及为什么成熟组织需要同时管理这两类活动。

我认为，在这两个领域之间，可能存在一条很有价值的研究主线：

一个人的创造热情驱动他发现新的问题，企业围绕这些问题建立产品和组织；随着产品成熟，企业逐渐发展出高效利用既有成果的能力，但这些能力又可能形成约束，使最初推动企业发展的探索精神难以继续发挥作用。

于是，企业可能发生一种结构性的变化：最初用于实现创造的组织体系，逐渐成为限制新创造的组织体系。

这并不意味着经营与创新天然对立，而是提示我们：持续创造需要与成熟业务管理相适应的组织设计。

十二、这一阶段得到的核心认识

从个人心理到企业灵魂的研究链条

经过这一阶段研究，我认为需要对我们最初的判断作出一个重要深化。

我们最初认为，企业灵魂来自创始人的精神世界，随后进入产品，再进入组织。

但现在看来，这个过程并不是简单的单向传递。

创始人的精神世界受到人生经历、组织责任和社会环境的持续影响；产品不仅表达创始人的思想，也会通过用户反馈和技术实践改变创始人的认知；组织不仅传承创始人的价值判断，还会通过新成员、新知识和新制度不断重塑这些判断。

因此，企业灵魂更可能是一个动态形成、持续协商、能够被重新创造的系统，而不是一种从创始人向员工逐级传递的固定精神。

而「灵魂漂移」本身，也需要作出更加精确的区分。

一个创始人将注意力从产品转向组织建设，可能是正常的角色进化；一个创始人开始探索新领域，可能是个人创造力的延伸；一个创始人暂时离开工作，也可能只是正常的生活需要。

这些都不应该自动被视为灵魂漂移。

真正值得警惕的是：当一个人的精神发生变化之后，企业既无法继续承载原有的创造精神，又无法形成新的独立创造能力，最终只能依靠惯性、资本或者外部竞争压力决定自己的方向。

那才是我们需要深入解释的组织现象。企业灵魂为什么会在组织复杂化中失真？我觉得这个问题得下一篇的篇幅才能讲清楚。

完成个人心理与创造动机的分析之后，我建议下一阶段进入整个研究的第二个核心问题：

为什么一个创始人明明还在企业里，仍然拥有很强的创造热情，甚至仍然亲自参与产品决策，但最终呈现出来的产品却可能越来越不像他原本想创造的东西？

这个问题比创始人为什么离开企业更加复杂。

因为它意味着，灵魂漂移并不一定发生在创始人与企业分离之后，也可能发生在创始人仍然高度参与企业的情况下。

我们需要重点研究组织层级中的信息失真、委托代理问题、激励机制、部门利益、资本和市场约束、组织记忆，以及创造者的判断如何在复杂协作中被放大、重构或削弱。

到那时，我们就可以把个人心理、产品哲学、组织复杂性和企业长期演化真正连接起来。

也许，整个课题最终最重要的研究对象，并不是创始人，也不是企业文化，而是：

一种最初产生于人类个体精神世界中的创造意志，如何穿越产品、组织、制度、资本与时间，最终发展成一种能够不断产生新创造者的集体能力。

这将是我们继续研究「企业灵魂的形成、漂移与再生」最值得深入的方向。