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外贸的逻辑｜学会用数量打击质量

外贸领导力

2026-11-07

导读：成功的业务员需要四个素质：对成功的渴望；对利润的警觉；对未来的判断；对风险的担当。

老板和员工经常会有这样的矛盾:员工觉得老板太善变了，一会儿让干这个，一会儿让干那个，总是在变;员工希望的是，最好拿着固定的工资，按部就班地干一件事情。这就是“自燃型”的管理者和“可燃型”或者“不燃型”的员工之间的区别。

人，永远不可能是完美的，你不能因为师傅的不完美而肆无忌惮地贬低甚至全盘否定他们。作为新人，有一天成了老业务员，业务蒸蒸日上的时候，你一定要静静地坐下来，认认真真地想一想当初进公司的时候，那个第一个帮助过你的师傅，他们的也许不过是一件样品、一封函电、一张名片、一个价格、一次点拨，甚至是一滴水，但是如果没有当初那一点不经意地点拨，你也许就没有后来的豁然开朗；没有师傅当初送给的一个小小支点，你也许永远无法撬动整个地球；没有导师当初那一滴水的滋润，你也许早就沦为一种枯萎。

管理者应该长三只眼睛：一只眼睛盯政策，看看国家的政策导向以及带来的机遇和挑战；一只眼睛盯市场，看看客户的需求和消费变化；还有一只眼睛要盯员工，看看企业所做的一切是否提升他们的满足感和满意度。

做领导务必要小心自我导向(Self Orientation)。如果你在整个做事的过程中一直只想着自己，把好事都留给了自己，坏事、风险都留给了别人，那别人能信任你吗?长此以往，信任是建立不起来的。也就是说，你把自己放在越靠后的位置，把别人的利益搁得越靠前，别人越容易信任你。

外贸新人通常最困惑的是先有产品还是先有客户。如果先产品、后客户模式，就会面临新的痛苦，你是做茶杯的，客户说要茶壶托盘怎么办，这就考验你的产品开发能力。反之，如果先客户、后产品模式，那么就要对产品的分析做到极致，而且要在接单前就要必须做出成本判断，否则就会陷入接单还是不接单的两难境地。

斗争讲究策略。政治是妥协的艺术，一般认为，斗而不破是斗争的最高境界。既然我们要求不要在意暂时的经营困难，那我们也不应该在意暂时的战略退却。我们要做着眼于在相互博弈中寻求自身利益的最大化，而如果无法满足当下利益的最大化，那就谋求长远利益的最大化。

教员曾经打过一个比方，说一个背着金银财宝的人，遇到了强盗怎么办？如果他舍不得金银财宝，就会丢了性命，最终还是保不住财宝。但是如果把财宝丢下哦，轻装上阵，打赢强盗，财宝还可以拿回来。

不是外贸不好做，是你没能力做好。成功的业务员需要四个素质：对成功的渴望；对利润的警觉；对未来的判断；对风险的担当，承担风险的勇气，百折不挠。

从管理学上说，企业管理特别思想建设始终跳不过“水晕难题”，就好像一颗石子丢在水里，会激起层层水波，越扩越慢，越传越弱，最终消失。由于员工的增加、层级的扩张、管理链条的延长，企业制度和思想的传导效果会逐步减弱。对此，只能用四种办法加以解决，一是强化企业思想灌输的频率；二是改变教育形式，提升教育的影响力和穿透力；三是督促企业的中坚力量成为文化的身体力行者；四是老板坚持不懈地投身于良好文化和修养的传播之中。否则，企业一旦缺少先进的文化、思想和理念，缺少强有力的当家人，缺少了主心骨，就会缺少“魂”。

一个团队是否能兴旺与否，不是看他有多少人，而是要看这个团队有多少人还活着——有的团队成员看着的确活着，但有的脑子死了，有的四肢死了，有的梦想死了，激情死了，状态死了。团队要求的不是简单的数量，而是要保证每个人都活着。

打个不太恰当的比方，比如你坐游船出去游玩，船长和水手就都非常重要。如果你是去游湖，距离岸边近，图个热闹，出了问题容易救援。但大海就不行，海轮、船长、水手会决定你的生死。这样情况下，船长如果脾气不好，其实也是可以忍受的，因为他要对安全负责，我们不会因为他是个好人而去选他当船长，我们要求是能够能活下来，为了这个目的，即使冷嘲热闹、吃点苦头也无所谓。

做企业要防止“流寇主义”。流寇的共同特点就是攻城拔寨，招兵买马，走州过府，随掠而食，哪里粮多就去哪里，吃完了再换个地方。这些人都忽略了一个根本，就是组织能力本身的建设，从来没有稳固的根基。这就是所谓的“流寇主义”流寇主义在商业世界的表现就是赚快钱。比如:有些企业只会买买买，没有自己的核心竞争力;有些企业今天这个有机会就做这个，明天那个有机会就做那个，没有核心优势。历史上，流寇取得的所有胜利都是无根的胜利，他们注定只是历史的匆匆过客，永远是草莽英雄，成不了大事。

应该看到，就好像你不可能总是能得到行业超额利润一样，一个企业如果总想最低价格吸引客户、招揽订单，其实也是不能长久的。这方面有太多血淋淋的案例。因此，对于那些整天不惜血本打价格战的企业，结局大多不好，市场自然会收了他。

任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人力资源人员，没有行政人员，但唯一不可缺少的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。而且，事实上，即使是一些规模较大的企业，也可能没有研发人员。例如，很多贸易型企业就没有自己的产品研发部门。因为贸易型企业自己并不研发产品，而是从各个产品制造商那里进货，再卖货给顾客。从这个角度看，创新能力不是必需的，但获得客户的市场营销能力却是必不可少的。

世界上最困难的事情就是把一件你拿手的工作交给一个人，再眼睁睁地看着他事情搞砸，然后你还一言不发。这是什么？这是培养人。而世界上最容易的事情就是把一件你拿手的工作交给一个人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错的机会。这不是培养人，而是在锻炼你自己。

不要盲目地追求高档化，不要错读地认为，高价一定是暴利，能赚很多钱。事实上，每卖一瓶水，依云赚的钱确实比农夫山泉多，也就是依云的毛利比农夫山泉的毛利高。然而由于价格不同导致需求不同，农夫山泉在中国至少有几亿人在喝，而在中国喝依云的人就少很多，毕竟愿意掏15元钱去喝一瓶水的人是少数。所以，从总收入的角度来看，在中国，农夫山泉赚的钱远远多于依云。现在我们就能明白，为什么农夫山泉的老板钟睒睒能成为中国首富，拥有的财富甚至一度超过巴菲特而排名全球第六，而依云的老板却没有办法做到这一点:所以，与需要或欲望不同，需求是考虑到价格之后，到底有多少人愿意掏钱来买。要学会用数量打击质量。

《孟子．离娄上》孟子曰：爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬。行有不得者，皆反求诸己。孟子说：“爱别人却得不到别人的亲近，那就应反问自己的仁爱是否够；管理别人却不能够管理好，那就应反问自己的管理才智，是否有问题；礼貌待人却得不到别人相应的礼貌，那就应反问自己的礼貌是否到家。凡是行为得不到预期的效果，都应该反过来检查自己。

美国管理大师戴明说过一句话：员工只须对15%的问题负责，另外85%的问题必须归咎于制度和流程。而制度和流程有问题是谁的责任？肯定是领导的责任。一个企业，一个团队出现问题，尤其是出现重大问题，比如发展缓慢，肯定是管理者的问题，是管理的问题。✅

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