采购死磕降价那两个点，不如盘活仓库那3000万- 大数跨境

采购从业者

2026-11-07

导读：库存不会消失，只会转移。供应商替你备货，资金占用和仓储成本到了他那边，他会在报价里加回来，或者要求最低采购量、更长的账期。谈得好是双赢，谈不好就是把成本换了个名字。

去年十一月初，一家做工程机械配套件的公司做年度议价。采购经理老周跟一家铸件供应商磨了三周，从对方最初只肯让 1.2 个点，一点点谈到 2 个点。这个品类一年采购 4000 万，2 个点就是 80 万。签完字那天，老周在走廊里给老板发消息，说今年的硬骨头啃下来了。

回到办公室，老陈在门口等他，手里一张 A4 纸。纸上第一行是仓库月末结存，3000 万。第三行用红笔圈出来，超过 180 天没有出库记录的，860 万。老陈说，2019 年那批液压阀还在三号货架，包装箱都发黄了，问要不要处理。老周说先放着，等忙完这阵。

当天下午开降本复盘会，白板上写着各品类的目标，铸件那一栏标了绿色，是唯一提前完成的。会议室里没人提仓库那 860 万。

第二天财务发来通知，明年流动资金贷款额度收紧，让各部门报一下资金占用。

那两个点，账面上是 80 万

80 万不是小数目，但它从谈成到进账，中间还隔着几道。供应商答应降 2 个点，通常不会白降。最常见的做法是把交期从 30 天拉到 45 天，你得为这 15 天多备一轮货。送货频次也能省，原来两次并成一次，运费下来了，你的装卸和仓储工时上去了。包装、探伤、质保这些不起眼的地方，同样能往回找。

老周谈的时候，对方销售总监把话说得很客气，价格可以让，明年的月提货量能不能从 260 吨提到 340 吨，少一吨按差价补。老周当时没接这句话，回来一算，多出来的 80 吨压成库存，按这个品类的单价算，占用的资金超过 100 万，比降下来的 80 万还多。

老周后来自己算过一笔账。这三周他跑了对方工厂四趟，方案改了五版，两顿饭搭进去，最后谈下来的 2 个点，把明年的空间也提前用掉了。价格这东西有底，供应商要活，成本摆在那里，挤到第三年，能挤的只剩下包装和运费。

这不是说价格不该谈。价格是采购的基本功，只是在很多公司里，它是唯一被认真谈的那一项。年年谈、月月谈，谈到最后，供应商的报价单越做越薄，能挤的水分越来越少，采购的精力却全压在这一处。

年终算账，这 80 万还是打了折扣。为了赶一次客户插单，他从现货市场补了 11 万的加急料，比合同价高出一截。年中有一批铸件尺寸超差，全检挑了两天，挑选和返工摊进去 7 万。80 万减掉 18 万，落到账上 62 万。

仓库里的 3000 万，一年要花 300 万养着

公司一年采购 1.5 亿，3000 万库存正好压着 73 天的量。库存挂在资产负债表上叫资产，在现金流里是已经花出去、还没变成收入的钱。这笔钱放在仓库里，一年要花多少，多数采购没算过。

资金成本按 5% 算，150 万。仓库租金、人工、叉车、保险，摊下来大约 2 个点，又 60 万。再加上跌价和呆滞，电子件、橡胶件、定制件放久了会过期、会改型、会生锈，保守按 3 个点，90 万。三项加在一起 300 万，等于仓库里躺着一笔每年要交 10% 保管费的钱。这笔钱不用开会批，不用签合同，也从不出现在任何一张降本台账上，可它一年一年地扣。

这 300 万不写在采购的降本报表里，但它每年都在发生。而且它和价格谈判还有一个隐秘的联系。供应商的交期越长、起订量越大，你仓库里压的货就越多。为了拿到那 2 个点，把交期和批量让出去，省下的钱有一部分又变成了库存，躺回了货架。

很多公司的采购考核里，降本权重占到六成，库存周转只占一成，有的干脆不考。仓库那本账没人背，价格那本账人人背，年底评比自然都去谈价格。

老周他们前一年就吃过这个亏。为了冲降本指标，把一个轴承的采购价压下去 4 个点，供应商转手把起订量从 500 套提到 2000 套。当年降本报表很漂亮，第二年仓库里多压了 180 万的轴承，三年才消化完。

那批 2019 年的液压阀，账面还挂着当年的采购价。财务年底做减值测试，库龄超过三年的，计提比例不会低。跌价准备一冲，利润表上直接少一块。老陈说，现在按废铁卖都没人上门。

先分清楚哪些库存能变成钱

那张 A4 纸在桌上放了三天。第四天，老周让人拉了一张新表，五列，料号、数量、金额、最后一次出库日期、未来六个月的需求。1.8 万个料号，三个人花了两周过完，按库龄和用途分成四类。

一个料号只往一个格子里放。

正常周转的，三个月内动过的，1250 万，这部分不用动。
季节性备货，比如每年春天集中发的配件，180 万，按季节曲线备，也别硬压。

安全库存按当时的账面是 710 万。用公式重算，日均用量乘过去半年最长到货周期，再加近三个月单日用量比日均值高出的最大一截，目标降到 490 万，多出来的 220 万算这一轮要消化的量。原来的安全库存是拍脑袋乘 1.5 倍，没人说得清 1.5 是怎么来的。

剩下的 860 万，是超过 180 天没动过的呆滞。四类加回去，1250 加 180 加 710 加 860，正好 3000 万。

呆滞也要再分：

320 万是客户改型后留下的专用件，供应商那边还有模具和原料，可以谈退货或者换货。
260 万是通用标准件，其他两个工厂用得上，内部调拨就能消化。
真正只能折价处理的，280 万。

老周带着老陈去三号货架看那批液压阀。箱子拆开，油封已经发硬，阀体上有锈点。工程来看了一眼，说这批型号三年前就停产了，替代型号的安装尺寸差 5 毫米，改不了。老陈问能不能退，老周翻了合同，质保期早过了，只能找当年的采购员去问供应商还有没有回购的口子。

最后留下 3800 个有余额、未来半年又有需求的料号，按月看，其余的按季度抽查。表格每周五更新，谁改的哪一行，系统里有记录。

分类表做完，老周才发现三种包装材料占的钱最多，各备了半年的量，比那批液压阀还多。理由也简单，当年供应商说要涨价，经办的人怕断供，一次性把一年的量都锁了。

需求、供应、处置，三条线一起动

库存是结果，原因在三个地方。需求不稳，供应批量大，呆滞没人管。只动一头，数字降下去还会弹回来。

需求这条线，关键是预测和排产对齐。销售报上来的数字往往偏乐观，采购按这个数下单，订多了就是库存。老周的做法是，长周期物料必须等项目立项、拿到预付款才下单，短周期物料按周滚动，MRP 参数每月重算一次，安全库存、提前期、批量这三项，哪个变了都要跟着改。

供应这条线，动的是前置期和批量。有一家做注塑件的供应商，原来一个月送两次货，每次送半个月的量。老周跟他们谈成一周送两次，单次批量降下来，这个料的库存从 45 天降到 28 天，占用少了 80 万。多出来的运费一个月三千二，按 10% 的库存持有成本折算，省下的持有成本是六千六，扣掉运费还剩一半。单看一个料不起眼，十几家一起做，一年就是几十万。老周把这个账做成了模板，十几个料挨个套，能动的才动。

处置这条线，呆滞料每月过一次会，四条路按顺序试。第一批清单里，老周把 320 万专用件排在最前面，让当年经手的采购员陪他一起去谈退换货。谈不下来再内部调拨，看别的工厂、别的项目能不能用。然后是替代，工程确认能不能用在别的型号上。最后是对外处理，拍卖、废品回收、打包卖给做维修的，走到这一步还卖不掉的，才报废。

每月最后一个周五，销售、生产、采购、财务坐一张桌子。老周把三个月的用量曲线投在墙上，指着两个型号说，这两个先别下长单，按周补。销售报下个月的重点机型，生产报排产计划，财务报资金。会议不长，半小时，只解决三件事，哪些料要提前买，哪些单要合并，哪些库存要处理。吵得最凶的是销售要现货、财务要现金，采购夹在中间，最后按客户等级排，A 类客户保现货，C 类客户接受排期。

预测也不能只挂一个总数。月度预测偏差超过 20% 的型号单独列一张表，采购对这类料不下长单，只按周补，宁可多送几次，也别一次压三个月。

每条线定一个责任人，配一个指标。需求线看预测准确率，供应线看前置期和到货批量，处置线看呆滞金额的月度下降。老周把这张表贴在办公室门口，谁的名字后面空着，一眼就能看见。

VMI 不是把货挪个地方

说到降库存，很多人第一反应是让供应商做 VMI，货由供应商备着，放在你厂里还是他的仓库，看协议怎么签，用了再结算，自己仓库的账面数字立刻好看。

但库存不会消失，只会转移。供应商替你备货，资金占用和仓储成本到了他那边，他会在报价里加回来，或者要求最低采购量、更长的账期。谈得好是双赢，谈不好就是把成本换了个名字。算 VMI 划不划算，拿三项放在一起比，自己持有库存一年的成本、供应商报价的涨幅、断供一次的损失。前两项好算，第三项只能估。

老周去看过一家供应商的仓库。货是备了，可仓库离厂区 40 公里，真断线，补货要两个小时。他回来跟老板说，VMI 能降账面库存，但救不了急单。

真要谈 VMI，三件事得写进合同：

库存所有权在谁，货在谁的场地上、谁承担灭失风险。
结算时点怎么定，是上线消耗算，还是月结算。
断供责任怎么划，供应商没及时补货导致停线，赔多少、怎么算。

这三条没写清楚，后面出了事只能扯皮。

寄售还有一本账要理清。货在你厂里，所有权在供应商，盘点时不能并进自有库存，月末对账要单独拉一张表，用了多少、剩多少、谁签的字。这张表对不上，年底就是一笔糊涂账。

还有一条底线，别把小供应商的现金流压断了。一家年供 500 万的小厂，你让他备两个月的货，就是 80 万的资金压在他那里。他扛不住，要么涨价，要么在别的地方省，最后断供的风险还是回到你的产线上。

老周他们跟两家供应商谈寄售，合同改到第三版，法务还在抠所有权转移的时间点。

结语

年底复盘，老周把两张表放在一起。

价格那张表，2 个点谈成 80 万，扣掉加急料 11 万、质量挑选 7 万，实际到账 62 万。

库存那张表，占用从 3000 万降到 2150 万，少了 850 万，其中呆滞清掉 500 万，安全库存降 220 万，到货批量收小 130 万。320 万专用件退换货抵回 130 万，280 万折价料里先处理 180 万，卖出 60 万，回款 190 万，差额在年底做了减值。260 万内部调拨只换了存放地点，不减集团总量，没算进这 850 万。加上少备货腾出的 350 万，还了 500 万短期贷款，按 6% 一年省 30 万利息。仓储和跌价按 5% 折算，一年少花 43 万，周转天数从 73 天降到 52 天。3000 万里能动的差不多就这些，剩下的是正常周转和季节性备货，硬压会断产线。

老板看完问，明年是不是继续谈价格。老周说价格照谈，但每个月月初，先看那张库龄表，再谈价格。

第二个月，库龄表第一次进了经营会。老周把它放在降本报表前面，两页纸，一页是超过 180 天的料，一页是这个月准备动的动作。

那批 2019 年的液压阀，最后按三折卖给一家做设备维修的。拉走那天，仓库腾出两个货位，老陈在表上把那一行划掉了，旁边写了两个字，结清。

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END