导 语
一瓶护肤品，买正装送等量正装；一袋猫粮，冻干双拼从卖点变成标配；一杯茶饮，30元的价格带被一路打到10元。不是哪个行业突然不努力了，而是竞争规则变了：品质底线越来越高，创新窗口越来越短，消费者也越来越难被“更好一点”打动。销量或许还在增长，价格却持续承压，“量增价跌”正在成为越来越多消费品公司的共同处境。
内卷的尽头，不是把价格再降一点，而是重新回答一个更根本的问题：当大家都不差时，消费者为什么还愿意为你多付钱？这篇文章，我们想拆开可持续溢价的底层逻辑，也从产品、品牌和渠道三个层面，找到一套能真正落下去的建设路径。
新时代下，内卷还在加剧。
从产品到价格，各行业的竞争都在加速升级，一场更激烈、更残酷的市场争夺已经展开：当护肤品的功效成分越来越相似，大促也从“正装＋赠品”升级为“正装＋等量正装赠品”，折算后的实际价格接近标价的五折；当曾经颇具溢价感的冻干双拼猫粮变成普通国产猫粮的常规配置，价格也下探至常规区间；当现制茶饮菜单高度趋同，主流价格从 30 元一路跌入 10 元区间……
以上并不是某几个行业的局部现象，现在大家共同面对的局面是：消费市场的竞争，正在从“谁能做出好产品”，加速转向“当大家都不差时，消费者为什么还愿意为你多付钱”。
这正是今天许多品牌共同面对的难题。产品竞争与价格竞争同步加剧，市场销量仍可能增长，但价格却持续承压。2023 年至 2025 年，全国CPI指数中的消费品价格部分连续三年负增长；中国城镇快速消费品的平均售价也在持续下降。“量增价跌”正在成为不少大众消费品行业的共同体感。
当产品越来越相似、价格越来越低，企业真正失去的并不只是某一次提价的机会，而是持续获得溢价的能力。那么，企业究竟该如何重新拿回溢价？要回答这个问题，先要厘清：我们讨论的“溢价”，到底是什么。
所谓“溢价”，是消费者相较于市场平均竞争价格，为某个产品或品牌额外支付的部分。
本文讨论的前提是：当成本控制水平趋于一致，难以继续通过降低成本显著改善利润——例如成本已经压缩到较低水平，或未来降本空间有限——企业如何通过提高定价能力，获得更好的利润表现？
其次，这里需要区分“溢价”与“可持续溢价”。
可持续溢价是指企业在持续竞争中，能够在相对较长的时间内维持高于市场平均水平的价格，并把这种价格优势真正转化为优于行业的利润。
因此，可持续溢价不是依靠一时稀缺、流量红利或频繁促销制造出来的短期高价。这里藏着两个关键：
第一，利润水平必须真实改善。若高价格只是由高成本支撑，最终利润与同行无异，就不能称为真正的溢价能力。
第二，必须存在竞争壁垒。消费者需要有一个能够长期成立的理由，持续愿意为你多付钱。
朗石认为，企业不仅应该关注溢价，更应关注对企业长期发展有利的“可持续溢价”。
今天的溢价困境，并不是单纯由消费降级或某一个渠道引起的，而是供给端持续趋同与消费端价值审视趋严共同作用的结果。
供给端
原因一：
品质底线抬升，品牌的“保障价值”下降
过去，知名品牌首先意味着“不容易出错”。但随着供应链能力与行业标准日益成熟，市场整体品质底线不断抬升。中国政府网公开数据显示，2023 年制造业产品质量合格率较 2012 年提高约 5 个百分点；与此同时，十年间国家标准数量增长约 30%，ISO 9001 等质量管理体系也不断向产业链下游渗透。
过去，品牌的顾客价值 = 保障价值 + 彰显价值，“买大牌”首先买的是“不会错”。但当及格线被整体抬高，保障价值所贡献的额外溢价便逐渐塌陷了。
原因二：
创新窗口急剧缩短，差异化被快速抹平
供应链的开放、小单快反能力普及以及知识产权保护的不足，使新品创新更容易被复制。企业即使率先发现机会，领先窗口也越来越短。
自热火锅曾以约 36 元的高端价格出现，两年左右便下探到 10 元左右的市场均价；部分扫地机器人产品从“独家垄断”走向主动降价，不到两年；新能源汽车的“冰箱、彩电、大沙发”，约三年便从 30 万元级配置下沉为 20 万元级标配；空气炸锅也在约三年内从轻奢家电变成百元级常规产品。
创新依然重要，但“凭一次创新长期吃红利”已越来越不现实。
原因三：
新品牌以性价比攻击成熟品牌，拉低价格锚点
新品牌不再只是低价替代者。它们可以借助成熟供应链提供可信品质，以更短链路捕捉需求，再用更有攻击性的价格重构品类参照系。
新品牌“性价比组合拳”：
可信品质 × 快速创新 × 更锋利的价格
例如，ubras 把原本较高价位的内衣产品带到百元左右；橘朵、花知晓等彩妆新锐品牌让更多消费者以百元级价格获得具有高端感的彩妆体验；徕芬则打破黑科技神话，直接把高端高速吹风机的价格带下拉到 500 元左右。
原因四：渠道自有品牌和产业带电商，正在把高性价比供给变成基础设施
国家统计局数据显示，2025 年城市快速消费品市场中，自有品牌销售额增速达到 57%，产业带电商也在全面升级。
拼多多：
2025 年提出“千亿扶持”；
年轻“厂二代”、产品创新和产业带品牌化正在成为新增长点；
专项团队已进入平湖箱包、佛山童装、义乌百货、晋江鞋服等上百个产业带。
淘宝：
2025 年重点转向深耕 100 个核心一级产业带；
1688 已有超过 32 万家中国产业带工厂开店；
2025 年“外贸精选"专项派驻 100 名产业带小二，核心解决方案是淘工厂和国货严选半托管；
2025 年“国货严选”披露成交已达百亿元级。
这意味着，消费者不再需要在“大品牌”和“便宜产品”之间做简单二选一，市场上随时可能出现品质可信、价格更低的替代方案。
消费端
原因一：“仅好一点”所产生的溢价越来越难以被接纳
理性消费之下，消费者大致形成了三种判断：
普通但便宜很多：够用、划算。
只好一点却贵很多：不值得。
关键体验明显更好，即使贵很多：贵，但值得。
举例来说，若产品 A 的感知价值为 80、价格为 60，相比价值价格低了 25%，消费者会认为它性价比突出，但产品本身没有溢价；
若产品 B 的价值为 110、价格为 140，只多创造 10%的价值却贵 40%，虽然价格高于市场，但消费者会认为“不值得”；
若产品 C 的价值达到 180、价格同为 180，虽然更贵，却在关键体验上形成了断崖式优势，消费者反而可能接受“贵得有道理”。
因此，理性消费真正打击的不是一切高价，而是“只好一点，却贵很多”的中间地带。只有当价值差异足够显著或领先时，溢价才更容易成立。
原因二：AI 将成为消费决策基础设施，溢价审视更为严格
与此同时，AI 正在成为新的购买决策基础设施。埃森哲 2025 年 8 月针对中国一至五线城市、18—65 岁、5000 名消费者的调研显示：
37%的消费者已使用外部 AI 购物工具；在这些使用者中：
67%会在购买陌生品类时向 AI 寻求帮助；
59%会用 AI 比较不同品牌与型号。
AI 可以帮助消费者澄清需求、汇总信息、跨品牌跨平台比价、识别营销话术与伪需求、发现用户评价中的真实痛点和产品限制，并依据预算、场景与偏好做个性化推荐。过去依靠信息差维持的“模糊溢价”，因此会受到更严格的审视。
过去三十年，大众消费增长、中心化传播、线下渠道红利与信息不对称，共同塑造了一套旧的溢价模型：
溢价 =
品牌知名度 × 渠道控制 × 渐进式产品升级 × 消费升级红利
今天，线下渠道红利消退，传播高度碎片化，信息透明度不断上升，普遍性的消费升级红利也已结束。旧模型的四根支柱逐一松动，新的溢价公式也随之改写：
可持续溢价 =
不对称产品优势 × 品牌认同 × 渠道操盘
其中：
不对称产品优势回答“你到底创造了什么独特价值”；
品牌认同回答“即便别人更便宜、产品也不错，消费者为什么仍然想要你”；
渠道操盘则回答“价值和溢价能否被高效传递并转化为交易与利润”。
下面，我们逐一拆解这三个乘数因子。
1. 不对称产品优势：创造溢价的充分条件
所谓不对称产品优势，是品牌在某一个核心价值上，相对主要竞争对手形成明显、可感知的领先，使竞争不再是“各有优劣”的对称比较，而是明显向品牌一方倾斜。如图：
当产品只能做到“各有千秋”，价格就容易成为最后的裁判；只有在关键价值上形成不对称，品牌才有机会让价值压过价格。
不对称产品优势可以分为两类：
1. “绝对颠覆型”：通过技术创新创造代际跃迁式价值，例如戴森吹风机、电动牙刷、扫地机器人、DJI 影像设备等。这类创新威力大，但研发门槛与投入也高，并不适合所有企业。
2. “相对改良型”：不必从零创造品类，而是对现有产品的一处关键体验进行明显升级，让消费者感到“与众不同”。例如无感标签内衣、美容精华次抛、可折叠墨镜、新口味奶茶等等。
对大多数企业而言，改良型创新的门槛更低、确定性更高，也更值得系统掌握。
相对改良型优势，关键看“产品价值杠杆率”。
我们可以用一个简单公式理解“产品价值杠杆率”：
产品价值杠杆 =
消费者新增支付意愿 ÷ 企业新增实现成本
假设一件 T 恤原有成本为 50 元，采用特殊防晒面料只增加 5 元成本，却因明显增强功能感知，使消费者愿意多支付 50 元，那么它的价值杠杆就是 10。
许多企业习惯把创新理解为：投入更多资源、使用更高级材料、增加更多功能、抬高参数、做复杂结构，并努力做到“行业最好”，却没有关注到消费者真正问的是“这些功能对我到底值多少钱”。
因此，真正决定创新能否转化为溢价的，不是投入本身，而是能否以有限的新增成本，创造远高于成本增量的消费者感知价值。
低杠杆率意味着产品越复杂、成本越高、利润反而越差；高杠杆率才会把更好的体验转化为更好的利润。因此，高杠杆创新的核心不是堆料，而是找到那个能显著放大支付意愿的杠杆点。
在这里举几个典型高杠杆创新方法的例子。
第一种，重新设计“默认缺陷”。
高杠杆未必来自解决一个宏大的问题，反而可能来自一个每天都会发生的小问题。
例如传统内裤创新往往沿着更好棉料、更高支数、抗菌、吸湿排汗继续叠加；蕉内却只改变了默认存在的标签，把它变成无感外印。企业只改变了小小的标签工艺，却为消费者解决了一个“每天摩擦不舒服”的高频体验，并因此大受欢迎。
第二种，重新设计高频交互动作。
当核心性能已经过剩，继续提高参数往往只有很低的杠杆，重新设计每天经历的一个高频交互动作，反而可能产生高杠杆。
例如，传统水杯围绕保温时长、材质、容量、涂层不断升级，来自美国的 Owala FreeSip 则在最普通的“喝水这件事”上做文章，通过重构杯盖，让消费者可以直饮，也可以用吸管饮用。品牌宣称“告别无聊饮水！”并仅通过改变一个杯盖结构，就让它从一众保温杯品牌中脱颖而出。
第三种，为产品做减法。
价值既可以来自“更多”，也可以来自“少一点麻烦”。
例如，传统内衣会继续在杯型、聚拢、外观、材质上做加法，ubras 的无尺码内衣则用通用规格减少尺码复杂度、甚至减去花里胡哨的蕾丝装饰，只为让用户更易选择，省去研究尺码的麻烦，返璞归真。企业仅通过面料和工艺局部调整，就实现了大部分身材适用的更简单的选择。
第四种，重新定义廉价品类。
品类价值弱时，未必需要把原产品做得更强，而可以把产品解决的问题重新定义得更值钱。
例如，传统耳塞围绕隔音、厚度、滤音与颜色改良，Loop Earplugs 却增加社交场景和高审美设计，把耳塞从睡眠工具带入演唱会等公开场景，使消费者觉得它“可以被戴出去”。
类似的案例还有近期火热的“痘痘贴”、“易拉罐装饮用水”，都是这种高杠杆方法的完美呈现。
2. 品牌认同：延长溢价周期的必要条件
如果说产品不对称优势决定消费者“为什么第一次愿意多付”，那么品牌认同决定的是：当优势被追平后，消费者“为什么还愿意继续多付”。
品牌认同，是消费者基于对品牌价值主张、专业能力和市场表现的持续认可，形成的对品牌稳定的心理确信与偏好。
有人也许会问：“产品一直创新不就行了？为什么非得做品牌认同？”
用两个作用来回答这个问题。
第一，降低消费者的替代意愿，为创新空档期提供缓冲。
创新周期往往呈现“领先 → 被追赶 → 下一轮创新 → 再领先”的周期特征。在“被追赶”的空档期里，谁来守护溢价？品牌认同正好提供了这样的“溢价缓冲层”。当产品优势暂时缩小时，品牌认同在产品之外，为消费者增加了选择理由，降低了消费者的替代意愿。
在创新空档期中，Patagonia 仍是 Patagonia，Apple 仍是 Apple，Lululemon 仍是 Lululemon，溢价仍然存在；消费者不会因为某一个产品参数被竞争对手追平，就立即认为不值或发生整体迁移。
第二，创造“品牌认同溢价”。
今天的消费者并不天然排斥品牌，也不天然排斥溢价，他们只是会更认真地审视每一笔额外支付。功能、外观、包装和价格容易被量化比较，而品牌认同正是其中一种较难被完全量化、却真实影响选择的价值增量。
品牌认同可以来自六类核心心智：
品牌在这些维度上的覆盖越多、彼此强化越强，认同就越稳固；理想状态是形成相互支撑的“六边形闭环”。产品的不对称优势终有可能消失，但沉淀下来的品牌认同，往往能够成为更深的竞争护城河。
3. 渠道操盘：价值传递并转化为利润的重要保障
今天和过去的渠道截然不同。
过去，渠道和溢价的关系相对简单直接；现在，渠道的复杂性大大增加、运营难度几何倍提升，对溢价造成了多重挑战甚至阻碍。
因此，企业今天面对的不再是“有没有渠道”，而是“有没有足够的操盘能力在渠道把溢价卖出来”。这也是为什么今天的可持续溢价特别需要“渠道操盘”，它并非狭义的销售渠道管理，而是一套完成系统性价值转化的“大渠道”操盘体系：
所谓渠道操盘，是品牌以不同渠道为阵地，围绕不同人群场景，系统设计货盘、价盘、内容、节奏、政策和激励机制，使产品和品牌价值被看见、被相信、被购买，并被稳定兑现为合理利润的能力。
渠道操盘的根本原则，不是把每个渠道做好，而是把整个渠道系统设计好：先设计，再运营；先全局，再单点；先改变机制，再要求执行。它包含三个层次：
第一层 如何设计渠道体系？
——① 人群场景 ② 渠道角色 ③ 渠道组合
第二层 如何把价值变成成交？
——① 价值翻译 ② 货盘设计 ③ 交易结构
第三层 如何增长而不失控？
——① 经营节奏 ② 利益机制 ③ 组织机制
三个层次看似简单，但每一层都存在企业容易走入的误区。
第一层误区举例：按平台定义渠道，而不是按战略任务定义渠道
许多企业看到抖音增长就做抖音，看到小红书热门就投小红书，看到山姆增长就进山姆，看到即时零售崛起就增加即时零售。渠道数量增加了，却仍在用同一批货、同一种表达争夺同一批消费者，渠道之间甚至相互竞争。
假设一个国产洗地机品牌准备从 2000 元的主流价格带进入 3500 元的高端市场。按平台思维，它可能直接安排“小红书种草、抖音直播、天猫货架、线下铺货、私域复购”；按战略任务思维，它首先应该追问：一个不知道洗地机为什么值 3500 元的人，究竟要经历怎样的认知过程，最后才愿意付款？
围绕这一过程，不同渠道应承担不同任务：
价值教育：通过小红书、抖音、B 站讲清楚产品为何更好，不能只看即时 ROI。
信任证明：借助专家型 KOL、山姆展台等场景证明优势真实存在，不能只看即时成交。
价格锚定：在天猫、抖音等渠道建立 3500 元是正常价格的认知，不能一开始便只盯销量。
首次进入：通过天猫、抖音或会员体系，以可退换机制降低尝试成本，而不是直接降低日常售价，这时不能只看退货率。
规模转化：在价值已经建立后，借助天猫大促、抖音直播逐渐放量；不能一开始就用最低价启动。
复购经营：通过私域和会员体系把高质量用户转为长期消费者，不能只看新客 GMV。
第二层误区举例：把价值翻译等同于卖点包装，导致“价值漏损”
企业创造了 10 分价值，不代表消费者最终愿意为 10 分价值付钱。经过品牌提炼、渠道表达、消费者感知与支付意愿等环节，价值可能从 10 分依次流失到 8 分、6 分、5 分，最后只剩 3 分。
价值漏损通常来自三个原因：
一是把所有优势都堆上去，丧失价值锚焦点，反而没有说明“究竟哪里不同、最值得付钱的理由是什么”。
例如某酸奶品牌，卖点中包括 0 蔗糖、高蛋白、益生菌、优质奶源、希腊工艺等等，但这样的酸奶似乎有很多，到头来消费者反而没留下任何印象，价值漏损得厉害。
相反，假如该品牌强调“五种益生菌，肠道更喜欢”，将益生菌种类多的特点聚焦放大，那么消费者就更容易记住这个价值，并且影响其决策。
二是没有把技术语言翻译成消费者能够清晰感知的价值，没有回答“这和我有什么关系、会给生活带来什么变化”。
例如某洗衣液品牌如果只说“双效清洁技术、添加多种酶、深度渗透纤维、清洁力提升 XX%”，信息看似专业，却让消费者无法马上判断它到底“更好在哪里、好多少”，如果把以上卖点核心翻译成“少一道手洗预处理”，价值立刻变得清晰可感知。
三是忽略了关键消费者触点，折损了产品与品牌价值感，使消费者无法从实际呈现中感受到产品和品牌应有的价值。
例如，“店员形象”就是一个重要但易被忽略的关键触点。同样是高端运动品牌，品牌 A 为了节省成本，雇用了一些经验丰富但并不年轻也不时尚的店员；品牌 B 为了提升高端感时尚感，全部配置形象气质好又懂穿搭的年轻店员，直接影响了消费者对品牌的价值感知，从而进一步影响他们对溢价的接受度。
第三层误区举例：经营节奏紊乱，价值还未立住就急于用价格放量
一个新品上市后，常常同时面对线下销量、电商 ROI、达人机制、平台大促、品牌渗透、销售回款等多重压力。常见结果是：消费者还没理解“为什么贵”，品牌就先用价格证明“它不值原价”。
正确的增长节奏，应当遵循“价值成型—价值跑通—规模放量”的经营节奏。
第一阶段是价值成型：回答消费者为什么买，建立并证明价值；
第二阶段是价值跑通：验证产品是否卖得动、是否有利润，包括需求验证、渠道表现、评价调整和口碑积累；
第三阶段才是规模放量：放大已经被验证的转化效率，而不是简单放大折扣。
核心只有一句话：“价值尚未立住之前，不要急于用价格放量。”
黄天鹅的路径提供了一个很好的参考：
新战略初期，黄天鹅主打“达到日本可生食标准的高品质鸡蛋”，品牌先围绕源点人群、核心场景、核心卖点、营销方式和渠道销售等逐项验证，并在盒马体系中完成验证与迭代，随后再通过分众电梯广告放大规模。这样的路径也帮助黄天鹅顺利取得了很好的销售成果，甚至带动了传统卖场那样的非核心渠道取得销售增长。
因此，在规模化之前，企业至少应回答五个问题：
1. 消费者能否清楚说出为什么选择你？
2. 消费者是否相信这个理由？
3. 消费者是否愿意接受定价？
4. 哪一种价值表达转化最好？
5. 哪些渠道已经形成有效价值闭环？
至此，三者的关系也就清晰了：不对称产品优势创造溢价，是溢价成立的充分条件；品牌认同让消费者接受并延续溢价，是延长周期的必要条件；渠道操盘则把价值翻译出来、传递出去并转化为购买与利润，是长期实现溢价的重要保障。
很多企业认为，短期溢价变弱只是利润少一点，但至少还留在牌桌，因而会采取“以时间换空间”的心态，寄希望于通过价格战、压缩成本等方式熬过周期，等市场回暖或竞争格局改变后再重建溢价。
问题在于，溢价能力并不会随着时间自动修复，如果企业迟迟不开始建设长期溢价能力，时间会从现在开始把这种微小差异放大为三个结构性后果。
后果一：缺乏长期溢价支撑资源投入，品牌战略最终无法落地
品牌战略不是一句定位，它需要持续投入产品创新、品牌传播、渠道建设、用户体验与组织能力。若企业没有足够利润为这些投入供血，战略就会逐渐退化为削减成本、追逐销售 KPI、快速出货、即时转化和不断打折。品牌越缺少溢价，越难投资未来；越难投资未来，越只能依赖低价，这是一个会自我强化的恶性循环。
后果二：组织会发生一种非常危险的“逆向选择”
在长期薄利的组织里，最容易胜出的往往是预算控制者、强势采购、成本优化者和季度销售冲刺者；而那些擅长探索需求、长期建设品牌、坚持产品理想、愿意承担创新风险的人，反而越来越难获得空间。
最危险的并不是利润变薄本身，而是一个长期处于薄利状态的组织，会逐渐变得更不擅长创造高利润。
后果三：员工与合作伙伴分享增长的空间越来越小
可持续溢价不仅属于股东，它也是整个合作生态的空间来源。更好的员工薪酬与奖金、人才成长投入，需要利润；渠道伙伴的合理利润、稳定合作和联合品牌投入，需要利润；供应链伙伴的合理采购收益、联合研发与长期质量建设，同样需要利润。
当溢价能力不足，企业的战略投入、组织人才和合作生态会同时受到挤压，一点一滴正在被消耗的，是企业最底层的长期经营基础。
结语
超内卷时代，溢价并没有消失，消失的是那些没有充分理由的溢价。
可持续溢价很难，但它不是玄学，而是一套可以拆解、设计和长期建设的能力系统。企业不需要等待某个溢价秘诀，而应从今天开始，系统建设属于自己的不对称产品优势、品牌认同与渠道操盘能力。
归根结底，可持续溢价并不是从消费者手中多拿走一部分价值，而是企业先创造出一部分值得被额外支付的价值，再把由此获得的回报投入下一轮创新。
让价值创造、合理回报与持续投入形成正向循环，企业才能逐步摆脱同质化与价格战，在变化的市场中建立真正能够穿越周期的竞争力。
