写在前面

姜宏锋老师 11 月 14 日到 15 日在深圳开讲《供应商开发、选择、考核与关系管理 + AI 应用》公开课。借这个机会，我们想在公众号上做一个「供应商管理」专题，从今天起一天一篇、连着讲。今天是第一天，先从那张几乎家家都有的考核表说起。

也想在动笔前先听听大家的：你在供应商管理上正卡在哪一步、有哪些一直没想明白的问题，欢迎留言或私聊告诉我们。能写进专题的，我们尽量安排；适合现场展开的，也会带到课上去。

课堂现场 · 学员分组研讨

先说 3 个情况，你有没有遇到过？

情况 1｜客诉一上来，总经理直接开会：采购立即停掉这家供应商，重新开发。

情况 2｜某品类客诉居高不下，质量部辅导了半年没效果。一查订单是谁下的——一个采购助理，接手时就给这家下，现在按惯例一直下。

情况 3｜还有一家花重金上了 SRM 系统，3 个月后，原本边缘的供应商分数遥遥领先、系统判定为「最优，应加大合作」，而实力最强的核心供应商被评成「最差，面临淘汰」。改还是不改，供应链部门不敢动：人为修正怕被说干预，不修正业务就乱了。

三家企业、三套做法，结局却一样：考核有了，分数有了，供应商还是老样子。

问题多半不在考核表本身，而在考核表之外的东西。今天把这层窗户纸捅破，给一张能直接对着自查的表。

01　先自检：考核表的 5 个坑

坑 1｜一出问题就罚款、停供

为什么改不动：把问题全归因供应商，不反思自己的理念与流程，容易「错杀」。

该换成：先分类归因，再定改进项；罚款是最后一步。

坑 2｜考核结果不联动订单分配

为什么改不动：质量差的照拿订单，做得好的也没多拿，结果是劣币驱逐良币。

该换成：把考评结果挂到份额、准入、付款与新项目机会上。

坑 3｜一套表考所有供应商

为什么改不动：相当于用同一张期末卷考小学生、中学生、大学生，再按分数分配工作。

该换成：先分类，不同类别用不同指标与权重。

坑 4｜只考结果，不考过程与潜力

为什么改不动：只看 QCDS 得分，看不到 4M 变动、过程控制与创新能力。

该换成：补过程指标与发展潜力维度。

坑 5｜考完就归档，没有后动作

为什么改不动：一句话说得很直白——「评价后不联动，评价毫无意义」。

该换成：每次扣分对应 1 个改进项、1 个责任人、1 个复盘日期。

一张好的考核表，不是给供应商「判刑」的，是让双方看见同一张事实表。

02　最反常识的一条：不是所有供应商都该考

有个结论，很多人第一次听都会愣一下：真正需要做绩效考核的，只有战略类和杠杆类 2 类供应商。

按卡拉杰克模型分成 4 类，各自的打法完全不同：

日常类｜不必考

数量多、供货简单、可替代性强，几次合格就评「优秀」，考核价值不大。

该怎么管：出问题直接换，把精力省下来。

瓶颈类｜不必考

市场稀缺、很难替换，评了不合格也得继续用。

该怎么管：当成客户来维护关系。

战略类｜要考，但要更包容

参与新产品创新、多次送样，做得越多错的可能性越大，分数天然偏低。

该怎么管：关注发展潜力与价值贡献，别只看分数。

杠杆类｜要考，可以严格

支出大、可选供应商多。

该怎么管：严格考质量与交付绩效。

这也解释了开头第 3 个案例：系统把「基础知识容易得满分」的日常类供应商评成了最优，把「题目难、广度大」的战略类供应商评成了最差。不是系统坏了，是分类这一步没做。

03　考完不联动，等于白考

把激励拆成正、负两类，可以直接对着补：

正激励：订单份额增加、付款账期缩短、早期参与研发（ESI）、评为优秀/战略供应商、写感谢信。

负激励：十差供应商评选、罚款/警告、暂停采购、延后付款、供货比例控制（绩效越差份额越少）、C/D 级限期改善。

课堂里还有一个几乎不花钱、却常常比罚款更管用的动作：每月挑 1 家榜样级供应商，写一封像样的感谢信。但「像样」有 4 条硬要求：写具体的人、具体的事、具体的精神，不写万能模板；点名表扬某个人比泛泛表扬公司更有感染力；纸张要好、盖公司公章、有总经理签名；由总经理到现场送，让对方感受到这是公司行为。结果往往是这封信被裱起来挂在供应商办公室墙上。

遇到实在管不动的，课堂上给过 4 句诀：

能改变的就改变；不能改变的则改善；不能改善的则接受；不能接受的就离开。

明天第二天，继续。有具体卡点的，也欢迎留言或私聊，我们尽量写进后面的篇目。