涨价再遭遇缺料，采购绝症如何破局？- 大数跨境

SCMP供应链管理

2026-11-05

导读：涨价和缺料经常是同一个问题的两个症状，平时只把采购当成下单和砍价的岗位，事发时就只剩加钱这一条路。

2021年缺芯最紧张的那几个月，不少整车厂的采购负责人被叫去开董事会。议题只有一个，哪几条产线这个月要停。一级供应商每次都说在协调，交付却一周比一周少。同一时间，铜价冲过一万美元一吨，中美航线一个四十尺柜从两千美元涨到两万，钢材、塑料、包装纸轮着涨。

涨价和缺料撞在一起，采购被夹在正中间。上游要加钱，内部不肯涨。产线天天催料。

这种事情隔几年就来一轮。2021年是芯片和海运，2022年是镍和能源，往前还有稀土、光伏硅料、大宗农产品。每次的由头不一样，结构却差不多。这些年做采购培训，学员问得最多的也是这两件事，价格怎么谈，料怎么保。问法几乎一样，动手的时间也几乎一样，都是事情已经堵到门口了才开始找办法。

我的看法很直接。涨价和缺料经常是同一个问题的两个症状，平时只把采购当成下单和砍价的岗位，事发时就只剩加钱这一条路。

涨价来了，先看合同怎么写

多数公司的采购合同里只有两样东西，一个价格，一个交期。原材料涨了三成，供应商上门，采购开始一轮一轮谈。这次谈下来五个点，下次再涨再谈。每谈一次，关系薄一层，供应商也会记住这笔账，等你不缺料的时候慢慢找回来。

有价格机制的公司不这么干。合同里写清楚基准、公式和触发条件，价格跟着指数走。铜用伦敦金属交易所或者上海有色网的报价，钢材用我的钢铁网，化工品用百川盈孚。约定一个基准日，月度或者季度调一次，涨跌幅超过约定比例才启动，同时设上下限。指数涨，价格按公式涨，指数跌，价格按公式跌，双方都不用开口。

这套东西不难写，难在两件事。一是公司只想让它往上走，指数跌的时候装看不见，供应商吃过一次亏就不再信这个公式。二是数据要有人维护，谁取数、按什么口径取，得固定下来，否则每次调价都变成一次新的争论。

价格公式管的是买进来这一段，卖出去那一段也得有说法。制造企业接单的时候如果报的是固定价，原材料一涨，采购再怎么联动，亏的还是自己。做得细的公司会把主要原材料的指数写进销售报价，跟客户约定补差机制，或者干脆报一个带价格调整窗口的价。采购这时候要做的事，是把上游的公式和下游的公式对上，中间那一段敞口自己扛多少，提前算清楚。

碳酸锂是个现成的例子。2020年底每吨四万多元，2022年11月接近六十万，2024年又跌回十万以下。电池厂和正极材料厂那几年陆续把固定价改成金属价联动，涨的时候成本能传导出去，跌的时候价格也自动回来。坚持一年一议价的企业，要么自己吃掉几个亿的差价，要么中途毁约重谈，把合作关系搭进去。

2022年3月伦敦镍那两天更极端。镍价从不到三万美元一口气冲到十万美元以上，交易所最后取消了部分交易。做不锈钢和三元材料的企业，合同里有没有价格上限，有没有不可抗力之外的调价条款，那两天的差别就是真金白银。

海运也是同一个道理。2021年运价最疯的时候，有的外贸企业直接跟船公司签年度长约锁舱位，有的几家拼货包船，还有的把交货条款从CIF改成FOB，让客户自己承担运费。这些做法都谈不上高明，共同点是提前动手，不等运价涨到天花板才想办法。

缺料往往断在你看不见的那一层

缺料最常见的情形是，一级供应商拍胸脯说没问题，你也觉得没问题，结果产线还是停了。原因常常在下面两层，某颗芯片、某副模具、某条电镀线、某种只有一家能做的添加剂。

2021年缺芯最紧张的时候，不少整车厂做了一件过去不会做的事，绕过一级供应商，直接去找芯片厂和代工厂，把芯片买回来，再交给一级供应商装配。通用、福特、宝马都做过类似的动作。这件事说明，原来的采购链条管错了层级。你管着一级的报价和交期，瓶颈在三级，而你连那家厂叫什么都不知道。

要补这个洞，不需要把所有物料都摸一遍，那样做不完。先把A类拉出来，占采购金额七成的那两成物料，再加上所有单一来源、交期超过十二周、停线就完蛋的料。对这些料做供应地图，一级是谁，二级是谁，工厂在哪，哪一道工序只有一家能做，断在哪一步，替代路径是什么。

成本也摆在那里。一个关键节点一季度走访一次，一年四次，差旅加人力不算小。更省的做法是让一级供应商签上游披露条款，在保密协议下报出关键二级和三级的名单与产能。供应商通常不愿意，因为一旦你知道他依赖一家小厂，他的议价空间就小了。这件事只能靠长期关系和合同条款一起推，临时要，没人给你。

越缺越抢，越抢越缺

涨价和缺料一起来的时候，公司内部会先乱。销售怕断货，订单开始往前压。计划部门把安全库存从三十天提到六十天。采购这边，能买多少买多少，先落袋为安。几个动作叠在一起，市场上的需求被放大了一到两倍，供应商看到的是一条陡峭的曲线，于是更不敢承诺交期。

这就是牛鞭效应，教科书里写了几十年，真到事上还是照做。原因不复杂，每个岗位的考核都只对自己那一段负责，没人对整条链的真实需求负责。

能压住这件事的公司，做法有几个共同点：

订单拆成确定部分和预测部分，确定部分给供应商承诺，预测部分标明只是预测，不拿来压供应商
公司内部的分配规则提前定好，料不够的时候先保哪个客户、哪条线、哪个产品，别等断料了再开会吵
预测准确率还要做成考核指标，销售和计划一起背

供应商在分配产能的时候，会看谁的预测更可信，谁的订单更稳定。预测常年打五折的客户，排在最后。

库存要分料看，不能一律往上加

缺料的时候，最常见的反应是加库存。能多备一个月就多备一个月，仓库堆满，资金压住，过几个月行情一转，又变成呆滞。

库存要分料看。交期长、单一来源、价格处在历史低位的料，可以建战略库存，用资金换确定性。通用件、短交期、多家可供的料，囤了只是占地方。判断标准不复杂，停线损失和资金占用哪个大。停一天损失几十万，那批料也值几十万，该囤。停一天损失几千，料值几百万，囤它就是给自己找麻烦。

这类决定还有一个前提，钱得算得清。库存占用的资金成本、仓储成本、过期的报废风险，都要摊进去。很多公司只算买价，不算持有成本，最后库房越堆越满，账上越来越紧。

保供靠的是平时的关系结构

缺料的时候加价抢货，短期能救急，长期救不了。抢来的料价格高、批次杂、质量不稳，而且下一次短缺，你还是排在队尾。

把供应商分开对待，这件事比临时加价有用得多。战略供应商和瓶颈供应商，是缺料时最可能卡住你的两类，需要单独设计关系：

长约锁量不锁价，先保证量，价格跟着公式走
产能预定，付一笔预定金，把对方的一部分产能买下来
模具和专线共同投资，钱投进去，对方换客户的成本就高了
技术合作，让对方参与你的产品开发，他知道你的难处，你也知道他的产能边界

这些都要花钱。预定金压资金，共同投资有沉没风险，长约锁量在需求下滑时会变成库存。所以只能对少数关键供应商做，不能全面铺开。

供应商分配产能的时候，看的也不只是合同。合作了多少年，付款及不及时，行情差的时候你有没有把价格砍到骨头，预测给得准不准，这些都会算进去。缺料时愿意先保你的供应商，多数是在你不缺料的时候攒下来的。这一点在涨价时同样成立。

还有两件平时没人愿意花钱的事。替代料认证和双源。汽车行业一个替代料从送样到量产，三五个月算快，一年也不稀奇。缺料发生的时候再启动认证，等认证下来，订单已经丢了。双源意味着平时要把量分给第二家，哪怕它的价格贵五个点，哪怕它的规模小。很多公司算不过这笔账，觉得多花的钱是浪费，直到断料那天才发现，那五个点是买一个备选源的钱。

替代还有一条路是换来源。进口料找国内替代，独家料找第二家。这条路走起来慢，认证、送样、小批量试产，一步都省不掉，断供真来了，只有它能顶上，别的办法都来不及。

设计端也一样。产品七成到八成的成本在图纸阶段就定下来了，用哪颗料、几个规格、能不能通用，采购如果进不了这个环节，后面只能在既定的框子里找办法。标准化、减少独家料号、设计时就考虑多家可供，这些动作在研发阶段做，成本最低。

如果只能做几件事