我在企划这个位置上，一坐就是十八年。说句掏心窝子的话，这十八年我最大的领悟，不是什么高深的理论，也不是什么玄妙的招数，就四个字：会，要常开。
很多人一听“开会”两个字就皱眉头，觉得那是浪费时间、走形式、做样子。我年轻的时候也这么想，也觉得坐在会议室里听人念稿子是世上最煎熬的事。可后来，我在这行里跌跌撞撞十几年，吃了足够多的亏，踩了足够多的坑，才终于想明白一件事：会议从来不是负担，而是一副骨架。
骨架在，血肉才长得起来;骨架散了，再能干的一帮人，也会被现实拧成一团乱麻。
企划部尤其如此。这个部门太特殊了，它是牵一发而动全身的部门。往上，要接住高层定的方向;往下，要带着文案、设计、执行一帮人往前冲;往旁边，还得天天跟销售、产品、供应链打交道。信息稍微断层，方向稍微含糊，整个部门立刻就会像断了线的风筝，各自飘，各干各的，谁也不管谁。
所以今天我想把这些年的家底，跟你好好掰扯掰扯。我总结出七个会。这七个会，我十几年如一日地开，一天都不敢落下。我可以负责任地讲，只要哪一阵子偷了懒、停了会，用不了半个月，企划部上下准保乱成一团，谁也收拾不了。
你千万别觉得我在吓唬你。你接着往下听，就明白了。
第一个会：周一目标对齐会。
很多管理者总觉得，目标嘛，定下来不就行了，白纸黑字写得清清楚楚，还开什么会?大错特错。
我告诉你一个残酷的现实：你脑子里清清楚楚的目标，不代表你手下每个人都跟你一样清楚。你以为你说清楚了，其实到了他们耳朵里，早就变成另外一套了。信息每传递一层，就会失真一层，这是铁打的规律。
所以每周一的早上，再忙也要把大家聚到一起，花上三四十分钟，把这一周要打的这场仗讲明白：主线是什么，谁是主攻，谁是配合，关键节点卡在哪一天。而且要一遍一遍讲，讲到每个人都能当众复述出来为止。谁要是复述不出来，说明还没听进去，那就当场再讲一遍，讲到他记住为止。
有人嫌啰嗦。可我告诉你，这四十分钟省不得。你省了它，接下来这一周你就会发现：有人在埋头做A，有人在埋头做B，还有人压根不知道该干嘛，浑浑噩噩地混到周五，周末一看，干了一堆跟主线毫不相干的事。到那时候你再来骂人，已经晚了。周一的会，就是用来把全部门的心，拧成一股绳的会。它看起来只是开个会，实际上是把全部门这一周的力气，都往同一个地方使。
第二个会：跨部门协作会。
可企划部从来不是关起门来自己玩的部门。它的产出，是要交付出去的，要给销售、给产品、给供应链、给渠道。而这些部门的需求，也要通过企划来兑现。这一来一回，就是一座桥。桥要是塌了，两头的车都过不去。
可我见过太多企划部，活在自己的一亩三分地里。觉得方案做漂亮就行了，至于能不能落地、别人认不认，一概不管。结果呢?方案辛辛苦苦做出来，销售说根本卖不动，产品说跟不上节奏，渠道说排不上期。一群人忙了一个月，最后全被推翻重来。你说气不气人。更气人的是，下次还是会这样，因为没有一座桥，把两边连起来。
所以每周，雷打不动，必须有这么一次跨部门的碰头会。把相关的人叫到一张桌子上，把彼此的诉求、节奏、卡点，一件一件摆到明面上，当场对齐，当场敲定。别等到出了乱子再来吵，那时候已经晚了，扯皮只会越扯越乱。
会前多费一点口舌，会后就少一点返工。这是我在这个行当里，用一次次血泪换回来的硬道理。
第三个会：方案评审会。
企划部的看家本领，是出方案。方案是要拿去打仗的，不是拿来孤芳自赏的。
很多团队都有这么个通性习惯：方案写完了，自己觉得天衣无缝、完美无缺，扭头就往外面甩。我从来不这样。任何重要的方案，正式落笔之前，必须过一次评审会。把相关的人请过来，当着一屋子人的面，把你的思路、你的打法、你的风险点，一条一条讲清楚，让大家挑刺、拍砖、补漏洞。别怕被问倒，被问倒了，恰恰说明你还没想透，正好借这个机会把它想透。
这个过程，说实话很难受。尤其是当你觉得自己的方案已经很漂亮的时候，突然被人劈头盖脸一顿挑，那个滋味，我懂。但正因为它难受，它才值钱。
一个方案，在评审会上被人多挑出十个问题，将来到了市场上，就可能少栽十个跟头。怕听难听话的人，做不了企划这一行。你把丑话都堵在门外，最后外面的现实，会用更狠的方式教你做人。
第四个会：项目进度碰头会。
企划部的活儿，大多是项目制的，一个接一个，环环相扣。这周做A，下周交B，再下周C要上线。节奏一乱，那就是牵一发动全身，全盘皆输。
所以，项目做到一半，必须定期开进度碰头会。你别等到交付的那一天，才发现某个环节早就卡死了，一直在暗中拖后腿，把整个项目都拖垮了。
中途碰头，图的就是一个“早”字：早发现、早预警、早调整。哪块慢了，立刻补人;哪个环节出了岔子，当场想办法;哪个节点要变了，马上同步给所有人。开这个会，不求你讲得多漂亮，只求你讲得够早、够真。谁藏着掖着，等拖到最后一刻才摊牌，那这个会就白开了，也救不了谁。
我跟你说个实在的：很多项目最后烂尾，都不是死在大问题上，而是死在没人及时发现的小问题上。小问题没人管，就像鞋里进了沙子，走着走着，就把脚磨破了，最后整个人都走不动了。进度会，就是专门用来倒掉鞋里沙子的。你每周把它倒一次，脚就不会被磨破。
第五个会：数据复盘会。
打完一场仗，哪怕赢了，也要回来复盘。这是企划人最容易犯的一个错——忙的时候，一门心思埋头往前冲;仗一打完，人一散，就再也没人回头看一看了。
复盘会，就是逼着全部门回过头来，好好看看这一仗到底打成什么样。哪些目标达成了，哪些没达成;哪个环节效率高，哪个环节拖了后腿;哪些判断是对的，哪些纯粹是拍脑袋想当然。一条一条，摆到桌面上，好的提炼成经验，坏的提炼成教训。
你别小看这个会。一次彻底的复盘，胜过十次盲目的冲锋。不会复盘的人，只会在同一个坑里反反复复地摔;会复盘的人，每打完一仗，队伍就往上精进一截。这两拨人，拉开时间看，差距是天壤之别。前者干了五年还是原地打转，后者干五年，早就甩开别人一大截了。而这一切，都是从一次次老老实实的复盘开始的。
第六个会：预算资源会。
企划部的手上，是有真家伙的：有预算、有人手、有排期。这些资源往哪儿放，往哪个项目上倾斜，直接决定了这一仗到底打不打得赢。
可很多团队，资源怎么分，全凭老板一时的兴头，或者哪个部门喊得最响，谁嗓门大谁就多拿。这可不行。资源分配，必须得有规矩，必须得定期坐下来，认认真真地盘一盘：这个季度有哪些仗要打，每场仗要花多少弹yao，现有的资源够不够，缺口又该从哪里补。
预算资源会，就是让资源分配这件事，从“拍脑袋”变成“拍桌子定案”。把账算明白了，打起仗来才有底气;账要是糊涂着，再好的队伍，也打不了硬仗。巧妇难为无米之炊，这个理，到哪儿都成立。而且我还要提醒你一句：资源会不光管怎么分钱分人，更管怎么止损。哪个项目明显不划算，该砍就得在会上当众砍掉，别讲情面。留着，就是把整个部门的血都吸干。
第七个会：创意头脑风暴会。
最后一个会，是最容易被忽略的，但往往也是最能救命的。
企划部的立身之本，是创意。可创意这东西，邪门得很，它不是坐在工位上苦思冥想就能憋出来的。它需要碰撞，需要火花，需要把一群人的脑细胞搅到一起，才有可能迸出那么一点真东西。所以必须定期开头脑风暴会，不带任何包袱地、天马行空地，把脑子里那些乱七八糟的想法，全倒出来再说。
我见过太多企划部，平时从来不碰这种会，等到项目要交差了，临时抱佛脚，一群人熬到深夜，也憋不出几个像样的方案来。而平时勤于碰撞、勤于切磋的团队，到了关键时刻，灵感是源源不断的。为什么?因为创意的种子，早就埋在他们脑子里了，平时开会就是在浇水，关键时刻只需要把它挖出来。记住我这句话：创意是练出来的，不是想出来的。
这七个会，说穿了，就一句话：让信息透明，让目标一致，让节奏可控，让资源有序，让创意常新。
会议，是这个行当里最便宜、也最值钱的管理工具。它几乎不花一分钱，只需要你愿意把大家叫到一张桌子前，好好说说话。可就是这么简单的一件事，无数人一辈子都做不好。
我干了十八年企划，可以用我这十八年走过的路，负责任地告诉你：一个部门乱不乱，往往不看人厉不厉害，就看你会不会开会。
会，天天有规律地开，队伍就不会散;会，三天打鱼两天晒网，那出乱子，只是早晚的事。
所以，从下周一开始，把这七个会，认认真真地开起来吧。你会发现，很多你以为是天大的难题，其实都是“没开会”惹出来的。
这就是我想跟你聊的全部家底。没有一句空话，都是我这些年一步一步蹚出来的。愿你少走弯路，愿你的队伍，永远整整齐齐。