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导读
小米公司正式成立于2010年4月，是中国著名的一家专注于智能手机自主研发的移动互联网公司，定位于高性能发烧手机。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。“为发烧而生”是小米的产品理念。向用户提供参与感，赢得用户参与到小米产品的完善和品牌的树立中来，共同成就一个前所未有的软件、硬件、互联网“铁人三项”公司。
小米商业模式的两项核心要素是：单机型长寿命大量出货和配件增值服务。
1）营销模式
小米科技的营销模式：清晰的时间表、产品人格化、在线预订、个人品牌植入。
(1)清晰的时间表
小米上市销售的时间每次都会在小米发布会结束后及时公布，并且预订结束之后，小米按预订号给出详细的时间表，给顾客稳定的等待预期。
(2)产品人格化
产品人格化是指将小米手机打造成与发烧友密切交流的人性化设备，从而与目标消费者建立密切的联系。
(3)在线预订
小米科技通过预订为生产计划获得了重要的信息参考，从而在元器件采购、生产和供货上赢得了更多主动权。
(4)个人品牌植入
雷军是小米手机的产品代言人。雷军的经历、身份，以及作为成功的互联网人士、天使投资人，对年轻人具有感召的力量，将这些形象化的价值直接转移到小米手机上。
2）小米的产业链状况
(1)采购
原材料的来源单一和不成熟导致小米在销售的过程中存在问题。
小米公司供应链中的MOS管和来电显示彩灯是由泰国供应商提供的，零件的组装是由韩国LG公司提供的，这就造成了供应链的疲软。小米公司对供应商可能出现的问题缺乏前瞻性和预测性，问题出现之后也缺乏妥善的处理，最终导致小米手机的订购和供应都存在一定的问题。
(2)生产
小米手机的生产模式可称为“类PC生产”，这是一种“按需定制”的生产模式。
小米手机用户通过网络下单，小米由此获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，比如向夏普采购屏幕、向高通采购芯片、向索尼采购摄像头，再向其他厂商采购非关键零部件。
目前由于小米手机市场供不应求，处于“饥渴”状态，供需尚不需要完全对接。在供需相对平衡的情况下，如能打通供、需两端，就能实现真正的“按需定制”。
(3)库存管理模式
对制造业企业而言，降低物料的储存和采购成本很重要。借鉴戴尔的成功经验，小米实现了零库存采购。首先，小米手机用户通过网络下单，形成确定的市场需求量，然后小米根据这个确定的需求量采购零部件。由于是按需采购，零部件等物料的储存和采购成本实现了最小化。
3）小米供应链模式下的采购优化
小米科技就是通过价值链分析和成本动因分析，将大部分具有成本风险的业务环节，如仓储、生产、营销等外包或者代之以创新的方式，而自身专注于市场需求引导、产品设计这两个领域。
（1) 对采购的零部件进行分类管理
小米可以按照以下因素将所采购的零部件加以分类：①零部件对企业的重要程度；②零部件获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的风险程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素,企业可以考虑用不同的管理模式同这些零部件的供应商发展关系。
（2) 选择合适的供应商
摆脱供应商的束缚，就不能过度依赖一个供应商，要与其他手机零部件的供应商建立合作伙伴的关系，降低风险。
在供应链模式下，小米与小米供应商具有共同的目标和利益，结成共担风险、全面配合的战略联盟关系。从系统协调角度分析，整条供应链的功能和效应的发挥有赖于供应链的运营环境、运营目标以及供应链各节点企业的互相联系和互相作用，如果各节点企业不能通过协商来妥善处理各种冲突，供应链的整体功能将由于结构失稳而无效，甚至产生负效应。
因而，小米在选择供应商时，不仅需要评价供应商的服务质量、供应价格，更重要的是要评价其拥有的信息、技术、人才、获得资源的能力、企业的战略目标、企业文化、企业信誉等能影响长期经济利益和协调机制的综合能力。
企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理环境下合作伙伴关系的综合评价指标体系，评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。
在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法对合作伙伴进行评价。企业一旦初步选定合作伙伴后,应该与选定的目标企业取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立长期的合作关系、是否有获得更高业绩水平的愿望等。
（3)对代工企业实施严格监督管理
小米手机将生产的业务外包给了英华达（南京）科技有限公司，这种生产模式属于外包的形式，但是小米对代工企业从生产到物流进行严格的监管。对生产过程不进行严格的把关，就可能会出现一些质量问题，甚至影响到企业的品牌形象。因此，小米公司对代工企业实施严格的监督管理。
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