看点
未来三到五年的过渡期，一家公司的项目盘子里会同时有老预售、新预售、现房销售三类项目，销售条件、资金结构、回款节奏各不相同。
828房产新政发布两个月来，各城市细则陆续出台，讨论多集中在“钱从哪来、地拍不拍、房怎么卖”等问题上。另一个更直接的影响需要关注：在高确定性、高质量发展导向下，项目考核变得更重要，而且老做法要调整了。
新政新老划断，存量项目可继续预售，新出让土地优先现售。用同一张考核表去套，必然有一类被考错；完全各考各的，又无法横向比较。三类项目、三张考卷，共用一套底层逻辑；落到操作上，就是三个问题：考什么（把方向指对）？怎么考（把动作做实）？怎么用（把结果兑现）？
新政落地：
三项制度、三个节点、三个问题
新政文件很多，但落到考核上，真正改变游戏规则的有两条主线：钱从哪里来，钱什么时候回来。前者是三项制度，后者是三个节点。
1.新政要点：三项制度、三个节点
现房销售制管“怎么卖”，项目公司制管“怎么算”，主办银行制管“钱从哪来”。三个制度叠在一起，项目就不再是集团的一个销售现场，而是一家独立算账、独立融资的公司。
三项制度及其对项目的影响
三个节点，对应三道现金流闸门。
三个节点
施工许可是现房最早的现金入口（定金1%—5%，全额监管）；结构封顶是预售的起点；竣工备案节点是四个开关——现房解锁销售、按揭放款、监管资金解禁、开发贷首次还本。
2.三个考核问题：支撑新政下的经营逻辑
三个制度改了信用基础，三个节点改了现金流节奏，经营模型也就从“预售回款、高周转、主体信用”，变成了“资金封闭、低周转、项目信用”。老预售项目可以沿用旧考核；新预售和现房销售项目，得回答三个问题：考什么、怎么考、怎么用。
从新政到考核的三段变化
考什么：
三增、一减、一否决、若干强化
项目考核，主要是看三件事：产品与客户口碑、利润是不是真的、资金用得有没有效率。
指标选择一般有四条原则：可控，只考团队能影响的事；可归因，结果能拆到具体动作；可比较，同类项目、同一口径能横向比；防操纵，不给盲目的“降价冲量、减配省成本”留空子。指标是“指挥棒”，先想清楚要引导什么行为，再定考什么指标。
新政下，新预售和现房项目的考核，得从规模、周转、杠杆转到资本效率、资金占用、真实利润。
具体说，以年化ROIC（或EVA）为主，IRR退到门槛位置；指标要引导高净利率、低平均占用、短占用期、融资结构中性；进度、质量、成本、团队等指标作为辅助。落到老预售项目的考核表上，就是“三增、一减、一否决、若干强化”四类调整。
五个维度：三增、一减、一否决、若干强化
1.E-经营：年化ROIC接棒，IRR退为门槛
老预售制下，投资标准往往是“利润率+IRR”的双重门槛。低利润、高周转的项目，靠回款前置也能把IRR做到理想水平，项目依然有投资价值。
新预售与现售制下，项目资金占用大幅增加甚至翻倍，IRR从“选项目的标尺”退成“进门槛的资格”。全投资IRR趋近于存量资产运营回报率，低利润项目再也无法靠快速销售把IRR拉起来；杠杆失效之后，这类项目基本失去投资价值。
新预售和现房项目在高净利率、低平均占用、短占用期的导向下，可以用“利润率＋年化ROIC”的组合：利润率回答“值不值得做”，年化ROIC回答“资金效率高不高”。这里要用年化ROIC（全周期NOPAT÷平均占用资本÷占用年数），不能用静态ROIC（全周期NOPAT÷原始总投）。前者把资金峰值和占用周期都考虑进去了，但后者没有。
年化ROIC：把资金峰值和占用周期考虑进去
此外，封顶预售只能收到30%左右的首付，按揭款须待竣备后才能发放；现房网签即可回款。这两类项目的资金峰值、回正周期、IRR都比较接近，考核不必拆成两套，但一定要跟老预售分开。建议新老项目的平均投入资本均剔除预收款、应付款等无息负债，有息负债含集团内部借款，这样新旧模式才具备可比性。
净利率、ROIC要跟拿地投决批复的指标挂钩，全周期动态对照。这样考核才有约束力，“做一成一”才不只是一句口号。
2.P-进度：竣备作为否决项
竣备节点是四个开关：现房解锁销售、按揭放款、监管资金解禁、开发贷首次还本。它是全周期最关键的里程碑，应一票否决。竣备达不成，后面的销售、回款、利润都无从谈起。
3.F-资金：经营结果出来之前，先看资金类先行指标
资金类指标，比如定金销售率（现房看定金锁客）、资金计划准确性（计划与实际偏差）、资金峰值（自有资金峰值及峰值/货值）、资金释放速度（解监管、按揭到账、回正周期）等，其中前两者在竣备前即可考核，作为先行指标，用于提前判断和控制项目资金风险。
另外，团队维度也需要特别关注。项目战线拉长、项目数量减少，保留骨干只是底线，不是业绩。团队维度要从软指标转向两条硬约束：核心骨干流失率、员工敬业度低于控制值要扣分。
怎么考：
分类、分阶段、重全周期
1.考核内容与权重的适配
三类项目的差异，落在回款节奏上：老预售项目签约后可回，新预售项目要等竣备放按揭，现房网签后即回。共用一张表，必然有一类被考错。
老预售项目，很多公司用管理口径做首开后的过程监控，甚至计提奖金。新预售、现房项目不一样：考核时点要后移，考核口径要分段。
三类项目的差异
分类、分阶段、重全周期——前段重动作，后段重结果。首先是分类：老预售沿用旧表；新预售换指标、调权重；现房销售另起一张表。
其次是分阶段，前段看节点与资金动作，后段看经营结果。拿地到开工看方案和资金方案，开工到封顶看节点和资金计划，封顶到竣备看首开去化和蓄客。
竣备到交付，考动态经营结果，用管理口径管过程；结转后，算全周期总账，用结转口径管奖金。
这里的“管理口径”，是按项目全周期预计（含未售、未结转部分）算出来的动态值，用于过程监控预警；“结转口径”，是按会计收入确认（交付/结转）算出来的实际值，用于最终全周期考核和奖金计提，可审计。
将“三类项目×五个阶段”叠加，形成下表。
三类项目×五个阶段：前段看动作，后段看结果（示例）
总结三句话：
第一，节点权重一路下坡，从100%降到40%—60%，封顶/竣备后可退出主表；
第二，资金权重中段最高，封顶到竣备是占用最多、最不确定的一段；
第三，经营权重在封顶/竣备后接棒，新预售封顶后先接管理口径，现房竣备后接，结转后再换结转口径。
经营类权重依据项目层面权限确定。责权利对等，权力大则责任大，经营类指标权重大。考核控制不了的事，既是对考核价值的浪费，也是对正常工作的干扰。
2.考核周期：季度跟踪、年度考核、全周期总账
仅设年度考核还不够。现房滞销不是“卖得慢”，而是“每天在烧钱”，年度评价已滞后一年。因此要划细周期：
一是半年度（或季度）跟踪，看节点达成率、品质检查、资金计划、现金流缺口等；
二是年度考核，管当年结果，挂钩个人等级分布；
三是项目总体考核，全周期算总账，与项目整体经营奖金挂钩。
3.考核关系：矩阵式，以项目总为主
项目总是项目经营的第一责任人，负责评价项目团队成员对项目的贡献，对生产、销售等前台业务人员考核权重占大头，如 60%以上；专业条线评专业能力，权重可占小头，如40%以下。
人力、财务等中后台条线以条线考核为主。前台业务项目团队的绩效等级分布由项目整体组织绩效决定，条线只评专业能力、负责条线内拉通。这样既保证项目总对结果负责，也避免条线把分布权变成部门平衡工具。
怎么用：
分级、否决、定奖
考核结果应用最后要落到三件事上：等级怎么分、否决怎么兑现、奖金怎么发。
1.组织绩效决定个人等级分布
项目整体组织绩效，直接决定项目团队人员绩效等级分布比例。
这一点，很多企业已经在做，但过去多是参考或弱约束，未来需要进一步强化落地，引导项目团队协同作战，提升项目确定性。组织绩效不直接发钱，但决定个人绩效天花板。
2.否决项决定等级
否决项触发后处理要快，并当期兑现。
竣备等一票否决项，可直接扣绩效得分，比如年度组织绩效直接扣40分；可限定绩效等级分布，比如团队全员绩效等级限定B及以下；取消部分资格，比如取消年度评优。
3.全周期考核决定奖金
新政下，新预售和现房项目的回款节点后移、利润实现后置，年度考核越来越难捕捉项目的真实结果。如果继续按年度利润发奖，很容易出现“项目还没算清、奖金已经发完”。因此，考核的重心要从“年度片段”转向项目全周期。
可将项目经营奖金与项目全周期考核挂钩。奖金通常按超额利润分成（超额利润×奖金比例×考核系数）。须先从结转利润中扣除资金机会成本（自有资金占用额×占用时间×资金成本率）。新政后资金占用翻倍，资金机会成本随之翻倍，超额利润被明显压缩。如果奖金比例不变，团队拿到的奖金会大幅缩水，激励失效。因此，奖金设计要做结构性调整，而不是简单普调。
项目整体经营达标奖的五个关键设计
调整要抓住三个关键点。
第一是总池封顶。奖金池占超额利润的比例设上限，防止地价、房价上行带来的“意外利润”被过度分配。
第二是分类差异。按项目类型（老预售、新预售、现房）、城市能级、项目难度、战略意义设不同的分享比例和递延节奏；现房项目资金占用高、周期长，不能用和老预售一样的比例。
第三是递延与回补。奖金过程年度少量预发，留足风险金；全周期结算后补发剩余部分。
结 语
考核是业务和经营的指挥棒。经营从“预售回款＋高周转＋主体信用”转到“资金封闭＋低周转＋项目信用”，考核就得从规模、周转、杠杆转到资本效率、资金占用、真实利润。内容指错，方向就错；权重指偏，越努力越偏。
新政下项目要“做一成一”，落到考核上，就是三句话：考核指标上，三增、一减、一否决、若干强化；考核实施上，前段看动作、后段看结果，更注重全周期；考核应用上，关注绩效等级控制、奖金设计。