原材料全面涨价15%的会议上，老总连珠炮般地问，什么涨价必须接受，什么涨价内部承担，什么涨价转嫁给顾客，如果回答不出来，那就是采购部的失职。你看着价格表，只知整体上涨8.7%，却不知哪些是战略必须保障的，哪些是可以消化的，哪些是应该传导的，头脑一片混乱。老实说，这个工作最讨厌的不是提价的报告，而是不加分类的统一报价，结果成本提高了，甚至有可能会中断供应。
三是分类施治，精确拆除。接的是与核心主材料捆绑的专有技术，共37种材料，68个厂商，总金额2.86个亿，保证供货是首要任务，宁愿提价，也不能中断供货。承担了通用备件的替换，通过降低成本、提高效益，在企业内部进行抵消，累计消化0.69个亿人民币，没有转嫁到终端。转移涉及的主要是金属零件，由于金属零件价格联动，需由各销售部门协调最终定价，转移涉及1.08个亿。
落地的动作是计算过的。用下一年的订货量换取本年度的折扣价，向合作厂商倾斜市场份额，不提高价格。减少5天的账户期限，以交换缓慢增长的3个月窗口。一旦5大重点生产线断供，日损失80多万元，要第一时间保证供应。通过一系列的措施，只有3%的采购成本增加，维持了企业的年度净收入。
原材料价格上涨只能被动承受，没有针对性的实施措施，最终成本吞噬利润，还会断了供应。不要等到利润触底才采取应对措施，“接”、“扛”、“转”分类推进、“保供应”、“降成本”、“传导”双管齐下，是应对价格上涨的正确途径。
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